Fins Talks: Nghệ thuật lập ngân sách: Điểm cân bằng chiến lược giữa kỳ vọng và thực tế

Trong quản trị tài chính doanh nghiệp, lập ngân sách là một quá trình thương thuyết chiến lược đầy cam go nhằm tìm ra điểm giao thoa giữa hai thái cực: kỳ vọng tăng trưởng đầy tham vọng của Ban lãnh đạo và năng lực thực thi thực tế của bộ phận vận hành. Một bản ngân sách xuất sắc không phải là bản vẽ nên những con số đẹp nhất, mà là bản kế hoạch khả thi nhất, phản ánh trung thực sức khỏe doanh nghiệp trong khi vẫn duy trì động lực phát triển.

Dựa trên những phân tích chuyên sâu từ cuộc thảo luận giữa anh Ngô Huy Lộc – Director of Finance and Accounting, CJ CheilJedang, và anh Vương Khắc Huy – Investment Manager cum Head of Research, bài viết này sẽ giải mã “nghệ thuật” đứng sau các con số tài chính. Từ việc áp dụng tư duy “zero-based budgeting” trong khủng hoảng, cho đến kỹ thuật kiểm soát dòng tiền để hiện thực hóa các mục tiêu lợi nhuận – tất cả sẽ được mổ xẻ dưới góc nhìn của những người làm nghề quản trị thực chiến.

Thực tiễn hoạch định ngân sách và kế hoạch tài chính (Financial Modeling)

Trong kỷ nguyên chuyển đổi số, các hệ thống ERP đóng vai trò chủ đạo trong vận hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế quy trình lập kế hoạch tài chính tại các tập đoàn lớn diễn ra như thế nào? 

Anh Ngô Huy Lộc: Có một nghịch lý thú vị trong quản trị tài chính hiện đại. Mặc dù các doanh nghiệp lớn đều vận hành trên những hệ thống ERP mạnh mẽ như SAP hay Oracle để kết nối các bộ phận và tự động hóa kế toán, nhưng công cụ chính để lập kế hoạch tài chính phần lớn vẫn là Excel.

Lý do cốt lõi nằm ở bản chất của từng công cụ. Hệ thống ERP được thiết kế cho sự ổn định, tuân thủ các quy tắc thiết lập sẵn (setting rules) nhằm phục vụ mục đích quản trị và kiểm soát vận hành. Ngược lại, quá trình lập kế hoạch đòi hỏi sự linh hoạt cao độ với nhiều giả định thay đổi liên tục, nhiều kịch bản phức tạp mà một hệ thống như ERP khó có thể đáp ứng kịp thời. 

Do đó, quy trình chuẩn thường là: Xây dựng và tinh chỉnh kế hoạch trên Excel, sau khi chốt phương án cuối cùng mới “upload” dữ liệu đó lên hệ thống ERP. Khi đó, ERP sẽ đóng vai trò là “cái lồng” quản trị; bất kỳ hoạt động nào vượt ra khỏi khung ngân sách đã duyệt trên hệ thống sẽ lập tức bị chặn lại hoặc cảnh báo.

Giữa hai phương pháp tiếp cận Top-down (từ trên xuống) và Bottom-up (từ dưới lên), đâu là phương pháp tối ưu để xây dựng ngân sách, đặc biệt tại các doanh nghiệp có quy mô lớn?

Anh Ngô Huy Lộc: Về mặt lý thuyết, sự cân bằng giữa hai phương pháp là lý tưởng nhất, nhưng thực tế áp dụng phụ thuộc rất nhiều vào quy mô và bối cảnh doanh nghiệp. Với các văn phòng quản lý quy mô nhỏ hoặc trong giai đoạn cần thắt chặt chi phí, phương pháp Top-down thường được áp dụng triệt để. Ban giám đốc đưa ra các chỉ đạo vĩ mô, ví dụ như cắt giảm 10% chi phí, tạm ngưng các khoản đầu tư tài sản cố định (Capex), và bộ phận tài chính sẽ phân bổ trực tiếp xuống dưới.

Tuy nhiên, tại các đơn vị kinh doanh lớn và phức tạp như mảng sản xuất thực phẩm, logistics hay rạp chiếu phim, quy trình này diễn ra dưới dạng một cuộc “đối thoại” gay gắt và lặp lại nhiều vòng. Ban giám đốc sẽ sử dụng các dữ liệu vĩ mô, báo cáo thị trường (từ Euromonitor, Nielsen) để đưa ra kỳ vọng tăng trưởng theo hướng Top-down. Song song đó, bộ phận Kinh doanh (Sales & Marketing) phải xây dựng kế hoạch Bottom-up dựa trên năng lực thực tế của từng kênh phân phối, từng khách hàng trọng yếu (Key Accounts) và từng mã hàng (SKU).

Kết quả cuối cùng thường là điểm cân bằng giữa sự thận trọng của bộ phận thực thi và kỳ vọng cao của Ban lãnh đạo. Một điểm đáng chú ý là Ban giám đốc thường nắm giữ các kịch bản dự phòng, họ có thể áp xuống một chỉ tiêu rất cao để thúc đẩy đội ngũ, nhưng trong quản trị nội bộ, họ vẫn chấp nhận một mức “normal case” để đảm bảo an toàn tài chính.

Anh có nhắc đến phương pháp “Zero-base budgeting”. Trong hoàn cảnh nào phương pháp này phát huy tác dụng và nó khác biệt gì so với cách lập ngân sách truyền thống?

Anh Ngô Huy Lộc: Phương pháp truyền thống (incremental budgeting) thường dựa vào dữ liệu quá khứ và điều chỉnh tăng giảm theo tỷ lệ dự phóng. Tuy nhiên, phương pháp này trở nên vô hiệu trong những bối cảnh khủng hoảng hoặc biến động cực đoan, điển hình như giai đoạn đại dịch COVID-19. Khi đó, dữ liệu lịch sử không còn giá trị tham chiếu.

“Zero-base budgeting” yêu cầu người lập kế hoạch phải tư duy lại từ đầu: Coi như quá khứ không tồn tại, mọi khoản mục chi phí và doanh thu phải được giải trình và xây dựng lại dựa trên nhu cầu và bối cảnh hiện tại. Phương pháp này đặc biệt hữu ích để loại bỏ các định kiến quá khứ và đảm bảo nguồn lực được phân bổ chính xác cho các mục tiêu cấp thiết nhất trong môi trường kinh doanh đầy rủi ro.

Quản trị dòng tiền – Từ gián tiếp đến trực tiếp

“Cash flow is king” là một quan điểm kinh điển. Tuy nhiên, sự khác biệt giữa góc nhìn của Kế toán và góc nhìn của người Quản trị tài chính về dòng tiền là gì? Tại sao có những doanh nghiệp lợi nhuận cao nhưng dòng tiền vẫn gặp vấn đề?

Anh Ngô Huy Lộc: Có một thực tế là nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty con của tập đoàn lớn, trong giai đoạn thâm nhập thị trường thường tập trung tối đa vào doanh thu và thị phần, lơ là dòng tiền vì có sự bảo trợ từ công ty mẹ. Tuy nhiên, khi chuyển sang giai đoạn ổn định hoặc chịu áp lực nợ vay, trọng tâm quản trị sẽ thay đổi hoàn toàn.

Chúng ta cần phân biệt hai cấp độ quản lý dòng tiền. Phương pháp gián tiếp (Indirect method) đi từ lợi nhuận ròng (Net Profit) điều chỉnh các khoản phi tiền tệ và vốn lưu động, thường được sử dụng cho báo cáo tài chính và kế hoạch dài hạn. Phương pháp này cho thấy xu hướng và sức khỏe tổng thể nhưng không giúp ích nhiều cho việc điều hành hàng ngày.

Để quản trị thực chiến, doanh nghiệp phải dùng phương pháp trực tiếp (Direct method). Tại các doanh nghiệp quản lý tốt, quy trình này diễn ra chi tiết đến từng ngày. Vào 9 giờ sáng mỗi ngày, toàn bộ dữ liệu tiền về và tiền chi phải được đối chiếu xong. Việc này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận: Kinh doanh phải dự báo chính xác dòng tiền thu,;Mua hàng phải có kế hoạch thanh toán cụ thể theo tuần/ngày thay vì dự trù chung chung theo tháng.

Mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa số dư tiền mặt: giảm thiểu lãi vay phải trả và tối đa hóa lãi tiền gửi từ dòng tiền nhàn rỗi.

> Đọc thêm: Tối ưu dòng tiền

Dưới góc độ đầu tư, một doanh nghiệp tăng trưởng mạnh về lợi nhuận nhưng dòng tiền hoạt động (Operating Cash Flow) liên tục âm có phải là tín hiệu xấu?

Anh Vương Khắc Huy: Không hẳn là tín hiệu xấu, nhưng là một tín hiệu cần phân tích kỹ lưỡng. Một doanh nghiệp đang trong giai đoạn tăng trưởng nóng thường có đặc điểm là lợi nhuận tăng trưởng ấn tượng (100, 200, thậm chí 1000 tỷ), nhưng dòng tiền hoạt động có thể âm hoặc dương rất thấp. Lý do là họ phải liên tục tái đầu tư vào vốn lưu động (Working Capital) – tức là phải nhập thêm hàng tồn kho, mở rộng khoản phải thu để chiếm lĩnh thị trường trước khi thu được tiền về.

Bên cạnh đó, dòng tiền đầu tư (Investing Cash Flow) của các doanh nghiệp này cũng thường âm lớn do chi tiêu cho tài sản cố định (Capex) như mở thêm cửa hàng, xây nhà máy. Khi phân tích, nhà đầu tư cần nhìn vào bản chất: Dòng tiền âm do tái đầu tư để mở rộng quy mô (tốt) hay âm do quản lý kém hiệu quả, hàng tồn kho ứ đọng không bán được (xấu). Một doanh nghiệp không thể tăng trưởng “miễn phí” (grow at free); muốn có lợi nhuận trong tương lai thì buộc phải hy sinh dòng tiền ở hiện tại để đầu tư.

Tư duy Financial Modeling và định giá doanh nghiệp

Khi xây dựng mô hình tài chính (Financial Modeling), đâu là những sai lầm phổ biến mà các chuyên viên phân tích thường mắc phải, dẫn đến kết quả dự phóng thiếu thực tế?

Anh Vương Khắc Huy: Sai lầm lớn nhất thường đến từ việc thiếu tư duy liên kết (interconnectedness) giữa ba báo cáo tài chính: Bảng cân đối kế toán (Balance Sheet), Kết quả kinh doanh (P&L) và Lưu chuyển tiền tệ (Cash Flow). Mọi sự thay đổi ở một chỉ số đều phải kéo theo sự thay đổi ở các chỉ số khác.

Cụ thể, có ba “cạm bẫy” chính.

Dự phóng doanh thu và chi phí quá lạc quan: Thường chúng ta hay “thổi phồng” doanh thu hoặc chỉ cho chi phí tăng nhẹ theo lạm phát. Thực tế, để tăng doanh thu (ví dụ tung sản phẩm mới), chi phí Marketing và Bán hàng thường phải tăng đột biến (thuê KOLs, chạy chiến dịch lớn) chứ không tịnh tiến đều đặn.

Quên tính toán Capex: Như đã đề cập, doanh nghiệp không thể tăng trưởng doanh thu mãi mà không đầu tư thêm tài sản cố định (máy móc, nhà xưởng, cửa hàng). Dự phóng doanh thu tăng gấp đôi mà Tài sản cố định giữ nguyên là phi lý.

Bỏ qua chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (Cash Conversion Cycle): Nhiều mô hình dự báo lợi nhuận rất đẹp nhưng khi nhìn vào dòng tiền thì thấy sự bất hợp lý. Doanh nghiệp đang có chu kỳ thu tiền 30 ngày, nhưng trong mô hình dự phóng lại ngầm định thu tiền ngay lập tức hoặc kéo dài vô lý, làm sai lệch hoàn toàn bức tranh thanh khoản.

Các phương pháp định giá như DCF (Chiết khấu dòng tiền) hay P/E (So sánh) phản ánh điều gì về giá trị nội tại của doanh nghiệp?

Anh Vương Khắc Huy: Định giá doanh nghiệp, dù sử dụng phương pháp nào, cũng đều xoay quanh việc quy đổi các lợi ích tương lai về giá trị hiện tại.

Phương pháp Chiết khấu dòng tiền (DCF) được xem là phương pháp nền tảng, dựa trên giả định doanh nghiệp hoạt động liên tục. Bản chất của DCF là tìm ra giá trị hiện tại (PV) của tất cả các dòng tiền mà doanh nghiệp sẽ tạo ra trong tương lai.

Tuy nhiên, việc dự báo dòng tiền mãi mãi là không thể, nên mô hình thường chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn tăng trưởng cao (5-10 năm đầu) và Giai đoạn tăng trưởng ổn định (Terminal value). Giai đoạn ổn định thường được giả định tăng trưởng bằng mức GDP hoặc lạm phát, vì khi doanh nghiệp đã thành “gã khổng lồ”, việc duy trì tốc độ tăng trưởng hai con số là điều không tưởng.

Phương pháp so sánh (Relative Valuation), ví dụ như P/E, lại mang tính thị trường hơn: “Hàng xóm bán giá nào tôi mua giá đó”. Nếu một doanh nghiệp có lợi nhuận 100 tỷ và được thị trường trả giá 1000 tỷ (P/E = 10), ta có thể áp dụng tỷ lệ đó cho doanh nghiệp tương tự. Tuy nhiên, sự khác biệt về định giá (P/E 5 lần hay 20 lần) phụ thuộc vào chất lượng lợi nhuận. Cùng là 100 tỷ lợi nhuận, nhưng doanh nghiệp nào tạo ra 100 tỷ dòng tiền thực (Cash flow) sẽ được định giá cao hơn nhiều so với doanh nghiệp có 100 tỷ lợi nhuận nhưng dòng tiền bằng 0.

Kết

Qua những chia sẻ thực tế từ anh Lộc và anh Huy, có thể thấy vai trò của người làm tài chính hiện đại đã vượt xa khỏi việc ghi chép sổ sách đơn thuần. Từ việc điều phối quy trình lập ngân sách đầy áp lực, kiểm soát “mạch máu” dòng tiền từng ngày, cho đến việc xây dựng những mô hình định giá phức tạp để ra quyết định đầu tư, tất cả đều đòi hỏi một tư duy tổng hợp sắc bén.

Đối với các chuyên gia và quản lý doanh nghiệp, bài học lớn nhất là không được tách rời các con số khỏi bối cảnh kinh doanh thực tế. Một bản kế hoạch tài chính hay một mô hình định giá chỉ có giá trị khi nó phản ánh đúng bản chất vận hành, tính đến các rủi ro thị trường và tôn trọng các nguyên tắc cốt lõi về dòng tiền. Đó chính là nền tảng để doanh nghiệp không chỉ tồn tại qua khủng hoảng mà còn kiến tạo được giá trị bền vững trong dài hạn.