Fin Talks: Quản trị rủi ro tài chính: Từ “chữa cháy” đến “phòng cháy” 

Trong bối cảnh thị trường đầy biến động, rủi ro thường bị coi là rào cản của lợi nhuận. Tuy nhiên, qua góc nhìn của chị Bùi Hoàng Mỹ Linh (Head of Finance Business Partner, AIA) và chị La Thị Xuân Hạnh (Business Process Optimization Manager, MSC Việt Nam), rủi ro tài chính là nền tảng của sự tăng trưởng nếu được định lượng và quản trị chủ động. 

Định nghĩa lại rủi ro

Nhiều người vẫn nghĩ rủi ro là trách nhiệm của bộ phận kiểm soát tuân thủ. Chị có góc nhìn thế nào về nhận định này?

Chị Bùi Hoàng Mỹ Linh: Quan điểm cho rằng rủi ro chỉ thuộc về đội ngũ Compliance là một sai lầm phổ biến cần được thay đổi. Thực tế, từ rủi ro vô hình chung là trách nhiệm của tất cả mọi người, từ việc anh CEO quyết định đầu tư đến một bạn nhân viên thực hiện công việc hàng ngày. Mỗi nhân viên khi đi làm đều phải chịu cái trách nhiệm về việc là nếu như mình làm sai thì cái rủi ro của công ty là gì, vì vậy quyền sở hữu rủi ro (Ownership) thuộc về tất cả mọi người. Chúng ta cần chuyển dịch từ cách tiếp cận thụ động “chữa cháy” – tức là ngồi đợi vấn đề xảy ra mình mới đưa ra mới bắt đầu đối phó – sang cách tiếp cận chủ động của một CFO: dự báo, chuẩn bị và ngăn ngừa ngay từ đầu.

Vậy chúng ta nên nhìn nhận mối quan hệ giữa lợi nhuận và rủi ro như thế nào để không kìm hãm sự phát triển của công ty?

Chị Bùi Hoàng Mỹ Linh: Trong kinh doanh, lợi nhuận là một phần thưởng (Reward) nhưng rủi ro chính là chi phí cho doanh nghiệp. Chúng ta thường nghe câu “High risk, high return”, và bản chất của nó là khi mình càng tăng trưởng, rủi ro của mình đi kèm cũng sẽ cao tương ứng. Tuy nhiên, quản trị rủi ro không có nghĩa là dừng kinh doanh mà là thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên trong sự tính toán. Một leader xuất sắc là người biết tính toán rủi ro trước khi tính toán lợi nhuận, đảm bảo sự ổn định của hệ thống ngay cả trong những điều kiện thị trường khắc nghiệt nhất.

Công cụ định lượng và mô hình hóa tài chính

Làm sao để chuyển hóa những rủi ro mang tính “cảm giác” thành những con số cụ thể trên mô hình tài chính, thưa chị?

Chị Bùi Hoàng Mỹ Linh: Mọi rủi ro đều cần được quy đổi thành các tác nhân để định lượng. Chúng ta sử dụng ma trận nhiệt (Risk Heat Map) để phân loại rủi ro dựa trên khả năng xảy ra và mức độ tác động. Những rủi ro nằm trong vùng “Critical” cần được ưu tiên đưa vào mô hình tài chính (Modeling) để tính toán ảnh hưởng trực tiếp đến dòng tiền hoặc lợi nhuận.

Chị có thể chia sẻ cụ thể hơn về các kỹ thuật mô hình hóa mà chị thường xuyên sử dụng?

Chị Bùi Hoàng Mỹ Linh: Chúng tôi thường áp dụng ba cấp độ phân tích để “định lượng nỗi sợ hãi”. Đầu tiên là Phân tích độ nhạy (Sensitivity Analysis) để cô lập một biến số duy nhất, ví dụ nếu giá bán giảm 1% thì EBITDA sẽ giảm bao nhiêu %. Thứ hai là Lập kế hoạch kịch bản (Scenario Planning) để xây dựng các “thế giới nhất quán” như kịch bản suy thoái với các biến số về sản lượng, nợ xấu và đóng băng tuyển dụng. Cuối cùng là Stress Testing để mô phỏng những điều kiện thị trường cực đoan nhất, giúp doanh nghiệp thấy được ngưỡng mà mô hình tài chính sẽ bị đổ vỡ.

Bài học thực chiến từ ngành vận tải biển

Tiếp nối câu chuyện của chị Mỹ Linh, chị Xuân Hạnh có thể chia sẻ về một loại rủi ro điển hình trong ngành vận tải biển mà doanh nghiệp hoàn toàn không thể kiểm soát?

Chị La Thị Xuân Hạnh: Theo báo cáo tài chính được công bố của các hãng tàu lớn, chi phí nhiên liệu là một biến số khổng lồ, chiếm tới 21% – 25% tổng chi phí vận hành. Loại chi phí này chịu tác động trực tiếp từ biến động giá dầu thế giới do các yếu tố địa chính trị như căng thẳng thương mại hay xung đột quân sự, nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Ví dụ, sự cố tại kênh đào Suez buộc tàu phải đi vòng qua mũi Hảo Vọng, làm kéo dài hải trình từ 7 đến 10 ngày và khuếch đại chi phí nhiên liệu lên hàng chục nghìn tấn.

Trong trường hợp “bất khả kháng” như vậy, các hãng tàu sử dụng công cụ gì để bảo vệ biên lợi nhuận của mình?

Chị La Thị Xuân Hạnh: Các hãng tàu lớn  sử dụng một công cụ phái sinh tài chính gọi là Bunker Swap. Đây không phải hợp đồng mua nhiên liệu vật lý mà là một thỏa thuận tài chính nhằm chốt mức giá cố định. Nếu giá dầu thị trường tăng vọt, các hãng tàu  sẽ nhận được khoản bù đắp từ hợp đồng Swap để chi trả cho chi phí thực tế tăng thêm. Ngược lại, nếu giá giảm, các hãng tàu  chấp nhận trả thêm phần chênh lệch cho đối tác để đổi lấy sự an toàn tuyệt đối về ngân sách.

Có một câu nói kinh điển là “Cash is King”. Trong quản trị rủi ro, chỉ số nào được coi là quan trọng nhất để đảm bảo sự sống còn của doanh nghiệp?

Chị Bùi Hoàng Mỹ Linh: Chỉ số sinh tồn cao nhất chính là tính thanh khoản (Liquidity). Một công ty có thể đang báo cáo lợi nhuận trên sổ sách nhưng vẫn phá sản nếu dòng tiền bị tắc nghẽn, đây chính là “Bẫy tiền mặt” (The Cash Trap). Trong mô hình tài chính, chúng tôi ví von thanh khoản như một “Bồn chứa nước”. Cash Inflows là vòi nước chảy vào và Cash Outflows là vòi chảy ra; chúng ta phải luôn duy trì mức nước trên ngưỡng “Critical Level” để không vi phạm các cam kết vay vốn.

> Đọc thêm: Fin Talks: Tối ưu hóa dòng tiền

Kết 

Quản trị rủi ro không phải là để ngăn cản sự phát triển, mà là tạo ra một cấu trúc vững chắc để doanh nghiệp tự tin chấp nhận các rủi ro có tính toán. Khi rủi ro được định lượng và tích hợp vào mô hình hoạt động, mọi quyết định sẽ không còn dựa trên cảm tính mà dựa trên các kịch bản đã được thử nghiệm nghiêm ngặt.

Fin Talks là series quy tụ các chuyên gia tài chính hàng đầu chia sẻ kiến thức chuyên sâu về quản trị tài chính doanh nghiệp, phân tích các thách thức thực tế trong thị trường biến động và chuyển hóa thành giải pháp ứng dụng hiệu quả theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.