Fin Talks: 4 trụ cột Financial Model

Một Financial Model tốt không đo bằng độ phức tạp của công thức mà đo bằng khả năng dẫn dắt quyết định đúng vào đúng thời điểm.

Trong số Fin Talks này, chị Bùi Hoàng Mỹ Linh – Head of Finance Business Partner tại AIA, đồng thời là học viên MBA Talent khóa 2022, đã bóc tách điều đó thành bốn trụ cột từ tầm nhìn chiến lược đến thực thi và phát triển.

Theo chị Linh, sai lầm phổ biến nhất khi nhìn nhận Financial Model là coi nó đơn thuần như một bản báo cáo số liệu. Thực chất, Financial Model là nền tảng cho các quyết định kinh doanh: đầu tư hay không đầu tư, mở rộng hay giữ nguyên, mức độ rủi ro mà doanh nghiệp có thể chịu đựng được đến mức nào.

Để mô hình đó có giá trị thực tiễn, dữ liệu đầu vào phải có ý nghĩa: những câu hỏi và vấn đề của doanh nghiệp phải được đưa vào trước, output tài chính mới phản ánh được thực tế. Financial Model, vì vậy, không thể là sản phẩm của bộ phận tài chính, mà Financial Model đòi hỏi sự đồng bộ thực sự giữa tài chính và doanh nghiệp.

Giai đoạn 1: Đặt nền móng

Toàn bộ cấu trúc của một Financial Model vững chắc bắt đầu từ câu hỏi: doanh nghiệp thực sự muốn đạt được điều gì? Chị Linh gọi đây là giai đoạn “đặt nền móng” và nhấn mạnh rằng nếu bỏ qua bước này, mọi tính toán tài chính phía sau đều có nguy cơ trở nên vô nghĩa, giống như xây một tòa nhà trên nền móng không vững chắc.

Quá trình này bắt đầu bằng phân tích SWOT để hiểu rõ vị thế của tổ chức, tiếp theo là thiết lập mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART – cụ thể, đo lường được, khả thi, phù hợp và có giới hạn thời gian rõ ràng. Chị Linh đặc biệt nhấn mạnh yếu tố cam kết tập thể trong quá trình xác định mục tiêu: mục tiêu không phải của riêng CEO hay của riêng bộ phận tài chính, mà toàn bộ tổ chức phải cùng chia sẻ và chịu trách nhiệm trên một con đường chung.

Bên cạnh đó, do nguồn lực tài chính có giới hạn, nên doanh nghiệp cần xác định thứ tự ưu tiên: đâu là mục tiêu có tác động lớn nhất để tập trung nguồn lực vào đúng chỗ và tránh lãng phí.

Khi mục tiêu kinh doanh đã được xác lập, bước tiếp theo là chuyển hóa nó thành mục tiêu tài chính cụ thể. Chị Linh minh họa bằng một tình huống thực tế: Giám đốc đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 30% trong năm tới, nhưng doanh thu đó đến từ đâu? Từ sản phẩm hiện tại hay sản phẩm mới? Nếu là sản phẩm mới mà công suất nhà máy hiện tại không đủ, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thêm dây chuyền sản xuất mới.

Từ đó, bộ phận tài chính tiến hành xem xét dữ liệu lịch sử để đánh giá tính khả thi của các kỳ vọng tăng trưởng và xây dựng bức tranh tài chính tương ứng cho ban giám đốc.

Giai đoạn 2: Xây dựng chỉ số đo lường và ngân sách chiến lược

Khi mục tiêu đã rõ ràng, trụ cột thứ hai tập trung vào hai câu hỏi song hành: đo hiệu suất bằng chỉ số nào và phân bổ nguồn lực như thế nào?

Về chỉ số đo lường, chị Linh giới thiệu kỹ thuật phân tầng KPI theo chuỗi logic từ trên xuống: từ mục tiêu chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, bóc tách thành các mục tiêu tài chính, rồi xác định các KPI cụ thể tương ứng. Ví dụ, nếu mục tiêu chiến lược là xây dựng doanh nghiệp vừa có lợi nhuận vừa có khả năng thanh khoản, thì cần xác định rõ: doanh thu tối đa đến từ nguồn nào, tiền được thu về theo hình thức nào,v.v.. Chị đề xuất công cụ Balanced Scorecard để nhìn toàn diện, giúp đồng bộ hóa KPI trên tất cả các bộ phận.

Về ngân sách, chị Linh chỉ ra một sự chuyển dịch tất yếu trong tư duy: mô hình Static Budget – ngân sách được lập cố định một lần mỗi năm theo chức năng cam kết và kiểm soát – ngày càng bộc lộ giới hạn trong môi trường kinh doanh biến động.

Thay vào đó, Agile Planning đòi hỏi ngân sách phải được xem xét và điều chỉnh theo quý hoặc tháng, đồng thời gắn với chỉ số hiệu quả rõ ràng: bỏ ra một đồng chi phí, thu về bao nhiêu đồng doanh thu? Đặc biệt với các chiến lược marketing và sales, chị nhấn mạnh việc đo lường ROI theo từng chu kỳ ngắn để sớm phát hiện những khoản đầu tư kém hiệu quả và điều chỉnh kịp thời.

Giai đoạn 3: Vận hành và quản lý rủi ro

Trụ cột thứ ba là nơi các chỉ số và giả định được hiện thực hóa thành cam kết vận hành. Theo chị Linh, đây là giai đoạn đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bộ phận liên quan (finance, sales, vận hành, marketing, v.v.) bởi mỗi giả định trong Financial Model đều gắn với một chủ thể chịu trách nhiệm thực thi. Khi doanh nghiệp xây nhà máy dựa trên kỳ vọng doanh thu đã được mô hình hóa mà bộ phận kinh doanh không đạt được con số đó, thì toàn bộ khoản đầu tư trở thành lãng phí.

Song song với đồng bộ vận hành là quản lý rủi ro. Rủi ro tài chính không chỉ giới hạn ở biến động thị trường hay tỷ giá hối đoái, mà còn hiện diện trong hành vi vận hành nội bộ: gian lận trong kênh phân phối, sai lệch dữ liệu, những quyết định không được kiểm soát bởi bất kỳ quy trình quản trị nào. Nhiệm vụ của bộ phận tài chính là thiết kế các cơ chế kiểm soát nội bộ đủ mạnh để ngăn ngừa rủi ro từ trước, không phải chỉ phản ứng sau khi tổn thất đã xảy ra.

Trong phần này, chị Linh cũng nhấn mạnh nguyên lý căn bản trong quản trị tài chính: “Profit is opinion, cash is fact” – lợi nhuận trên báo cáo phản ánh quan điểm kế toán và có thể bị ảnh hưởng bởi chính sách ghi nhận doanh thu, trong khi tiền mặt thực trong tài khoản mới là thước đo sống còn của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có biên lợi nhuận cao vẫn có thể đối mặt với khủng hoảng thanh khoản nếu dòng tiền thực không được quản lý chặt chẽ.

Giai đoạn 4: Giám sát, giao tiếp và phát triển

Trụ cột cuối không phải là điểm kết thúc của quy trình, mà là vòng lặp duy trì toàn bộ hệ thống vận hành. Sau khi KPI được thiết lập và các bộ phận đã cam kết, bộ phận tài chính có trách nhiệm theo dõi định kỳ và đặt câu hỏi liên tục: tháng này không đạt thì nguyên nhân là gì và hành động khắc phục là gì; tháng sau có cải thiện không?

Bảng theo dõi hiệu suất (dashboard) không phải là công cụ báo cáo thụ động; nó là nền tảng để các cuộc họp liên phòng ban diễn ra có trọng tâm, buộc từng bộ phận phải có trách nhiệm thực sự với chỉ số của mình.

Chị Linh cũng đúc kết năm sai lầm phổ biến cần tránh khi xây dựng Financial Model. Thứ nhất là phức tạp hóa mô hình. Khi quá nhiều biến số được nhồi vào một bảng số liệu duy nhất, mô hình trở nên khó hiểu và không ai đồng hành được. Thứ hai là hard-code số liệu trực tiếp vào công thức thay vì tham chiếu đến các ô giả định riêng biệt, khiến việc cập nhật kịch bản trở nên cực kỳ tốn công.

Thứ ba là bỏ qua bước kiểm soát chất lượng dữ liệu đầu vào – theo nguyên tắc “Garbage in, Garbage out”, dữ liệu sai sẽ dẫn đến kết quả phân tích sai ngay từ đầu. Thứ tư là xây dựng mô hình trong trạng thái cô lập mà không tham vấn các bộ phận kinh doanh và vận hành, tạo ra những giả định xa rời thực tế. Thứ năm là không có tài liệu hướng dẫn đi kèm. Khi người xây dựng mô hình rời đi, không ai còn có thể hiểu và vận hành được logic bên trong.

Kết

Điểm cốt lõi mà số Fin Talks này muốn truyền đạt không dừng lại ở một danh sách công việc cần thực hiện. Đó là sự chuyển dịch về vai trò: người làm tài chính trong thời đại mới không chỉ lập báo cáo và phân tích phương sai, họ phải trở thành người kể được câu chuyện tài chính một cách có cơ sở, đặt đúng câu hỏi chiến lược, và là đối tác thực sự của business trong từng quyết định quan trọng. Financial Model không phải là đích đến mà là ngôn ngữ chung để tổ chức vận hành như một thể thống nhất.

Fin Talks là series quy tụ các chuyên gia tài chính hàng đầu chia sẻ kiến thức chuyên sâu về quản trị tài chính doanh nghiệp, phân tích các thách thức thực tế trong thị trường biến động và chuyển hóa thành giải pháp ứng dụng hiệu quả theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.