First-time Manager #7: Lãnh đạo không chức danh – Tín hiệu của bản lĩnh điều hành

Nhiều nhân sự mắc phải lầm tưởng về lộ trình thăng tiến: cứ nỗ lực bền bỉ ở vị trí thực thi là sẽ nghiễm nhiên có một suất trong đội ngũ quản lý. Thực tế, quyền lực thực sự vốn không bắt đầu từ tấm danh thiếp. Nó nảy sinh từ khả năng tạo ra ảnh hưởng ngay khi cá nhân chưa có trong tay bất kỳ quyền hạn chính thức nào. Đây chính là bản chất của “Lãnh đạo không chức danh” – một cuộc chiếm lĩnh vị thế bằng giá trị thực thay vì chờ đợi được tổ chức “đặt tên”.

Trong tập 7 của series First-time Manager, anh Mai Nhật Tân – LD&P Team Lead tại MiTek Việt Nam, Berkshire Hathaway và chị Trần Gia Linh – Senior Merchant Communication tại ShopeeFood, đã cùng nhau bóc tách cách mỗi cá nhân định vị giá trị giữa môi trường doanh nghiệp luôn biến động và đầy rẫy những phép thử về lòng kiên trì.

Tối ưu hóa giá trị đóng góp: Thoát khỏi bẫy nỗ lực cảm tính

Mở đầu cuộc trò chuyện, chị Gia Linh đã đặt ra một vấn đề xoáy sâu vào tâm tư của bất kỳ ai đang khao khát sự thăng tiến. Đó là ranh giới mong manh giữa sự cống hiến “khôn ngoan” và cái bẫy bóc lột. Chị trăn trở về một thực trạng rằng nếu một nhân sự luôn chủ động đứng mũi chịu sào, làm việc với tinh thần của một leader thực thụ nhưng công ty vẫn chưa có kế hoạch tăng lương hay thăng chức, thì liệu nỗ lực đó có đang đi chệch hướng hay không. 

Đáp lại sự trăn trở đầy tính tự vấn này, anh Mai Nhật Tân đã đưa ra một góc nhìn khắt khe nhưng đầy sức nặng về tính tương quan giữa nỗ lực cá nhân và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Theo anh Tân, trước khi đi tìm sự công nhận từ tổ chức, mỗi cá nhân cần đánh giá liệu những gì mình đang làm có thực sự là điều mà công ty đang ưu tiên vào thời điểm đó hay không.

Anh nhấn mạnh một sự thật rằng sự nhiệt huyết nếu không đồng nhất với mục tiêu chung của tổ chức sẽ dễ dàng trở thành một dạng tài nguyên lãng phí. Điều này dẫn đến tình trạng “dã tràng se cát”, nghĩa là dù nhân viên có nỗ lực đến đâu, có thức khuya dậy sớm thế nào, thì những đóng góp đó cũng khó lòng được chuyển hóa thành sự công nhận. 

Anh Tân chỉ rõ một sai lầm phổ biến mà nhiều nhân sự thường mắc phải là tin rằng chỉ cần mình làm tốt công việc, tổ chức sẽ tự động nhìn thấy và đền đáp xứng đáng. Tuy nhiên, trong quản trị hiệu suất, tổ chức thường không có nghĩa vụ phải giải mã những tâm tư hay những nỗ lực âm thầm của nhân viên nếu họ không chủ động bày tỏ. Việc cần làm là hãy gửi cho tổ chức những tín hiệu rõ ràng về nhu cầu được ghi nhận thông qua các buổi gặp 1:1 với Line Manager. 

Nếu sau khi đã minh chứng minh được đóng góp cụ thể và bày tỏ nguyện vọng thăng tiến mà phía công ty vẫn “mập mờ” và không thể vạch ra lộ trình thăng tiến rõ ràng, đó là lúc nhân viên có thể suy nghĩ về quyết định “chấm dứt mối quan hệ”. 

Sự công bằng của môi trường công sở nằm ở chỗ mỗi quyết định đều đi kèm với một hệ quả tương ứng. Anh Tân nhận định rằng, việc một nhân sự chủ động chọn vùng an toàn, hoàn thành đúng phạm vi công việc để ưu tiên mục tiêu cá nhân là một lựa chọn hoàn toàn chính đáng. Tuy nhiên, lựa chọn này đòi hỏi một bản lĩnh đủ lớn để không rơi vào trạng thái đố kỵ khi thấy đồng nghiệp, đàn em có tốc độ thăng tiến nhanh hơn. 

Lãnh đạo không chức danh

Khái niệm lãnh đạo không chức danh được xem là bài kiểm tra sát sườn nhất để đánh giá bản lĩnh của một nhà quản lý tiềm năng. Chức danh đôi khi chỉ là tấm danh thiếp hỗ trợ quyền lực, nhưng uy tín thực sự lại được xây dựng từ khả năng dẫn dắt và ảnh hưởng lên đội nhóm. 

Anh Tân minh chứng điều này qua chính trải nghiệm cá nhân trong giai đoạn đại dịch COVID-19 đầy biến động, khi anh dù không được giao phó nhưng vẫn chủ động tham vấn và cải thiện quy trình cho những đội nhóm không thuộc trách nhiệm trực tiếp của mình. Với anh, khi bản thân nhìn thấy vấn đề của tổ chức cũng là vấn đề của chính mình và dám tham gia giải quyết nó, hành trình lãnh đạo không chức danh đã bắt đầu. 

Tuy nhiên, cũng có một nỗi sợ thực tế được chị Gia Linh gọi tên là việc bị đồng nghiệp đặt dấu hỏi về quyền hạn hoặc bị gán cho những định kiến về việc cố tình thể hiện để lấy lòng sếp. Để quản trị những nhiễu động tâm lý này, anh Tân đề xuất một bộ lọc dựa trên hiệu quả thực tế và mục tiêu chung của tập thể.

Anh cho rằng khi hành động của bạn thực sự xuất phát từ nhu cầu tối ưu hóa công việc thay vì củng cố cái tôi cá nhân, thì những phản hồi tiêu cực bên ngoài sẽ dần bị lu mờ bởi chính những kết quả hữu hình mà bạn mang lại cho đội nhóm.

Bản chất của nghề quản lý không chỉ dừng lại ở những cột mốc thăng tiến, mà còn là sự tôi luyện bản lĩnh trong những khoảng lặng đơn độc. Anh Tân thừa nhận rằng, vị thế của người dẫn đầu luôn đi kèm với áp lực phải duy trì sự vững chãi cho đội ngũ, ngay cả khi chính họ đang đối mặt với những biến số mờ mịt nhất. 

Trong những tình huống buộc phải đưa ra quyết định không thể làm hài lòng tất cả, người quản lý thường phải chấp nhận việc bị hiểu lầm như một phần tất yếu trong “scope of work”. Cả chị Linh và anh Tân đều đã từng trải qua những giai đoạn tự “tiêu hóa” những áp lực dồn nén để đảm bảo rằng, khi bước vào văn phòng vào mỗi sáng, người leadeer vẫn là điểm tựa tinh thần vững vàng cho anh em.

Chị Gia Linh cũng đưa ra cảnh báo về sự nguy hiểm của trạng thái “tích cực độc hại” khi người quản lý cố gồng mình để duy trì một vỏ bọc ổn định trong khi nội tại đang chao đảo. Cả hai khách mời đều thống nhất rằng, hành trình làm Manager thực chất là một quá trình “dò đường” đầy rủi ro. Những vấp ngã, sai lầm hay thậm chí là những tổn thương về mặt cảm xúc không nên được nhìn nhận như thất bại, mà là những dữ liệu quản trị quý giá. 

“Chính những phản kháng hay nghi ngại từ đội nhóm là chất xúc tác quan trọng, buộc người lãnh đạo phải liên tục tự hiệu chỉnh để mài giũa nên một bản sắc quản trị kiên định và sắc sảo hơn.” – L&D Lead, MiTek nhìn nhận. 

Nhận diện tín hiệu thăng tiến: Sự chuyển dịch tư duy từ chuyên viên sang quản lý

Khi phân tích sâu hơn về lộ trình của những nhân sự thăng tiến thần tốc, anh Tân khẳng định điểm chung lớn nhất không nằm ở kỹ năng chuyên môn xuất sắc mà ở độ sẵn sàng về tư duy quản trị. 

Những cá nhân này thường thể hiện năng lực điều phối, tầm nhìn bao quát và khả năng ra quyết định ở cấp độ quản lý ngay từ khi họ vẫn còn là nhân viên. Họ không ngồi chờ cho đến khi được trao quyền mới bắt đầu hành động. Ngược lại, họ dùng chính những hành động thực tế để chứng minh cho tổ chức thấy rằng việc trao cho họ một chức danh chính thức chỉ là một thủ tục đền đáp những đóng góp từ lâu. 

Chị Gia Linh cũng quan sát thấy ban lãnh đạo thường đặt niềm tin vào những nhân sự có khả năng tự vận hành và tư duy làm chủ công việc. Khi một nhân viên trẻ cho thấy họ có khả năng bao quát toàn bộ các mắt xích trong quy trình và sẵn lòng hỗ trợ đồng nghiệp một cách tự nhiên mà không cần sự thúc ép, họ đã tự ghi tên mình vào danh sách những ứng viên cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai.

Tuy nhiên, có một ranh giới rất tinh tế mà bất kỳ ai muốn thăng tiến cũng cần phải lưu tâm, đó là sự phân định giữa việc thiện chí đóng góp và sự phô trương hình thức. Uy tín phải được xây dựng trên nền tảng của kết quả thực tế và sự chân thành trong mọi đóng góp cho tập thể.

Anh Tân lưu ý rằng mọi nỗ lực gây chú ý nếu không đi kèm với những giá trị cốt lõi mang lại lợi ích chung cho tổ chức thì đều rất dễ tạo ra tác dụng ngược, gây nên sự phản cảm đối với cả cấp trên lẫn đồng nghiệp. Do đó, việc thăng tiến không nên được xem là một đích đến cuối cùng để giành lấy quyền lực, mà nên được nhìn nhận như một “quả ngọt” của quá trình trưởng thành về mặt tư duy quản trị đã được bồi đắp trong thời gian dài.

Nếu trở lại ngày đầu tiên làm Manager

Bước sang vai trò quản lý thực thụ, bài học quan trọng nhất mà một người sếp mới cần học không phải là việc áp đặt quyền uy lên cấp dưới, mà là sự thừa nhận những giới hạn của bản thân. 

Anh Tân chia sẻ một sự thật thầm kín rằng anh luôn tự nhắn nhủ: mình không giỏi như mình vẫn thường nghĩ. Đây là một liều vaccine cần thiết để phòng ngừa căn bệnh tự mãn thường xuất hiện khi một người vừa mới nắm giữ quyền lực trong tay. Anh cho rằng một người quản lý tự phụ, luôn tin rằng mình có mọi câu trả lời cho mọi vấn đề, sẽ vô tình triệt tiêu toàn bộ không gian sáng tạo của đội ngũ. 

Sự tự tin của một nhà lãnh đạo bản lĩnh nằm ở khả năng đặt ra những câu hỏi đúng, dám thừa nhận những lúc mình còn phân vân và tạo mọi điều kiện để các thành viên trong đội nhóm có thể tỏa sáng bằng năng lực chuyên môn của họ, thay vì cố gắng biến mình thành trung tâm của mọi giải pháp.

Sự chuyển dịch trong phong cách quản trị từ kỷ luật cứng nhắc sang tính linh hoạt trong điều hành cũng là một yếu tố then chốt giúp xây dựng một đội ngũ có sức bền cao. Anh Tân quan niệm rằng kỷ luật hành chính khô khan chỉ tạo ra sự tuân thủ mang tính đối phó, nhưng sự linh hoạt trong tư duy mới thực sự tạo ra cam kết và những đột phá vượt bậc. 

Linh hoạt ở đây không có nghĩa là buông lỏng các tiêu chuẩn quản lý, mà là khả năng thích ứng với đặc điểm tâm lý khác nhau của từng cá nhân và bối cảnh cụ thể của từng dự án. Việc một người quản lý đủ kiên nhẫn để cho nhân viên những khoảng trễ cần thiết để họ tự trải nghiệm, tự vấp ngã và tự rút ra bài học cho mình là một nghệ thuật trong quản trị con người. Điều này không chỉ giúp nhân viên trưởng thành nhanh hơn mà còn xây dựng nên một đội ngũ có khả năng chống chịu tốt với những áp lực từ bên ngoài.

Hành trình trở thành một nhà quản lý thực thụ không phải là một đường thẳng tắp, mà là một quá trình liên tục va chạm, tự hiệu chỉnh và không ngừng nâng cấp tư duy. Sự trưởng thành không đến từ việc cố gắng né tránh mọi sai lầm, mà đến từ bản lĩnh vực dậy và khả năng tiếp nhận những bài học đắt giá nhất từ chính những lần vấp ngã đau đớn đó. 

Đối với những nhà quản lý tương lai, sự can đảm để thử nghiệm những điều mới mẻ, dám đối diện với những khiếm khuyết của bản thân và một tinh thần học hỏi không ngừng nghỉ chính là chiếc chìa khóa vàng để mỗi người tự xác lập vị thế vững chắc của mình trong lộ trình sự nghiệp dài hạn.

Cảm ơn những chia sẻ thẳng thắn, chân thành từ chị Linh và anh Tân. Chúc anh chị sẽ tiếp tục vững bước trên hành trình sự nghiệp. 

> Xem thêm: First-time Manager #6: Quản trị con người – Sai lầm là tài sản