HR Talks: Nhận diện thiên kiến – yếu tố “ẩn mình” thao túng quá trình ra quyết định

Chúng ta không tránh được những định kiến – một phần tự nhiên trong cách bộ não con người qua tiến hóa và hoạt động. Nó ảnh hưởng như thế nào đến cách suy nghĩ và ra quyết định của chúng ta? 

Chị Nguyễn Vũ Tú Uyên hiện là Head of Talent tại On Vietnam nhìn nhận việc ra quyết định không đơn thuần là một kỹ năng, mà là một hành trình thấu hiểu cách thức vận hành của bộ não và tâm lý con người. Trong buổi chia sẻ tại HR Talks, chị đã bàn sâu về tư duy phản biện cùng các loại thiên kiến đang âm thầm chi phối quá trình ra quyết định nơi công sở. 

Theo chị, vì sao việc hiểu cách bộ não vận hành lại quan trọng với người ra quyết định? 

Có một bài toán đơn giản nhưng lại khiến hàng ngàn sinh viên Đại học (kể cả ở những viện ưu tú của Harvard và MIT) bị mắc bẫy: Một cây gậy và một quả bóng có tổng giá trị là 1,1 đô-la. Cây gậy đắt hơn quả bóng 1 đô-la. Vậy quả bóng giá bao nhiêu?

Đáp án đầu tiên nảy ra trong đầu hầu hết mọi người là 10 cent, vì khi tiếp nhận số 1,1 thì não tự động tách thành 1 đô la và 10 cent. Nhưng đáp án chính xác phải là 5 cent.

Ví dụ kinh điển này là minh chứng cho việc bộ não chúng ta vận hành theo hai hệ thống. Hệ thống 1 (Intuition & instinct) là lối tư duy nhanh, gần như tự động và dựa vào kinh nghiệm trước đó. Chính nó đã khiến con số 10 cent bật ra tức thì mà không cần tính toán. Ngược lại, Hệ thống 2 (Rational Thinking) phản xạ chậm hơn, logic hơn, đòi hỏi chúng ta phải bỏ nỗ lực và thời gian để thực sự ngồi lại phân tích. Đó mới là cơ chế cho ra đáp án 5 cent chính xác.

Vấn đề nằm ở chỗ, não bộ con người sử dụng Hệ thống 1 tới 95% nên phản xạ đầu tiên thường không phải khi nào cũng chính xác. Việc hiểu được cơ chế này là bước đi đầu tiên để nhận biết khi nào cần dừng lại và chủ động chuyển dịch sang Hệ thống 2.

Giữa tốc độ và chất lượng khi ra quyết định, yếu tố nào quan trọng hơn?

Câu trả lời là tùy. Nếu bạn đang chạy trong rừng và đang bị một con cọp tấn công, không ai có thể đứng lại để phân tích xem nên chạy theo hướng nào. Lúc ấy, bạn bắt buộc phải quyết định và hành động rất nhanh, tức là kích hoạt Hệ thống 1. Và ở môi trường làm việc, trong nhiều tình huống chúng ta vẫn cần dựa vào những kinh nghiệm đi trước. 

Thế nhưng, có những lúc chúng ta phải dừng lại và tự hỏi liệu mình có đang có định kiến khi đưa ra nhận định hay quyết định nào đó hay không?. Với những quyết định mang tính chiến lược và liên quan đến con người, chúng ta nên có sự chú tâm, sử dụng lối tư duy phản biện (critical thinking) và kéo tâm trí quay trở lại với Hệ thống 2.

Vậy Critical Thinking thực sự trông như thế nào trong công việc?

Tư duy phản biện không chỉ gói gọn trong tính nhất quán và sự logic của thông tin, mà bản chất của nó là khả năng nhìn nhận vấn đề từ nhiều lăng kính khác nhau. Nếu chỉ bấu víu vào một góc nhìn duy nhất, bạn sẽ không bao giờ có được một bức tranh đủ rộng để nhận ra cốt lõi vấn đề nằm ở đâu. Nói một cách ngắn gọn, tư duy phản biện chính là việc đưa ra phán đoán và quyết định dựa trên các góc nhìn đa dạng, dám đặt câu hỏi trước những giả định sẵn có, và sẵn sàng tinh chỉnh suy nghĩ khi tiếp nhận thêm thông tin mới.

Hãy nhìn vào một ví dụ rất đời thường, trước đây, thế hệ ông bà mua nhà đôi khi chỉ vì thấy nhà bên cạnh đang rao bán. Trong khi đó, một người có tư duy phản biện sẽ bình tĩnh đánh giá nhu cầu dài hạn so với mong muốn nhất thời ở hiện tại, đặt các lựa chọn lên bàn cân để so sánh, đồng thời tìm đọc nhiều đánh giá từ những người mua thực tế thay vì chỉ đặt niềm tin vào những lời quảng cáo.

Yếu tố nào tạo nên sự khác biệt trong cách ra quyết định của mỗi người? 

Trong việc ra quyết định, con người thường chia thành những xu hướng khác nhau rõ rệt. Một nhóm người sẽ thiên về lý trí, luôn bám sát vào logic và tính nhất quán. Nhóm còn lại sẽ thiên về cảm xúc, cân nhắc nhiều hơn đến yếu tố con người và bối cảnh cụ thể. 

Bên cạnh đó, tổ chức còn có những người ưa mạo hiểm với mong muốn tối đa hóa lợi ích và chạm đến mục tiêu thật nhanh, đối lập với những người ngại rủi ro, luôn ưu tiên sự an toàn và đòi hỏi phải có dữ liệu chứng minh trước khi hạ bút quyết định. 

Không có phong cách nào là đúng hay sai hoàn toàn, chỉ có sự khác nhau giữa thứ tự ưu tiên khi cân nhắc. Khi chúng ta thấu hiểu được phong cách của cộng sự, chúng ta sẽ bớt khó chịu trong các cuộc họp ra quyết định chung, từ đó giúp guồng quay công việc vận hành trơn tru hơn.

Ngay cả khi đã hiểu rõ phong cách, cảm xúc vẫn có thể chen vào. Thiên kiến cảm xúc nguy hiểm đến mức nào?

Khi tâm trạng vui hay buồn, quyết định chúng ta đưa ra sẽ hoàn toàn khác biệt. Ví dụ như trong môi trường công ty, mọi người vẫn thường rỉ tai nhau: “Hôm nay sếp đang bực thì đừng dại mà trình ký, không được duyệt đâu.” Và chắc hẳn ai trong chúng ta cũng từng rơi vào cảnh uất ức với cấp trên đến mức viết thư xin nghỉ việc ngay lập tức, rồi lặng lẽ rút lại vào ngày hôm sau. 

Điểm mấu chốt ở đây là đừng bao giờ đưa ra bất kỳ quyết định nào khi đang ở trong một trạng thái cảm xúc cực đoan.

Cảm xúc là lực kéo từ bên trong. Vậy áp lực từ tập thể xung quanh tác động đến quyết định ra sao, nhất là trong văn hóa châu Á?

Đó chính hiệu ứng đám đông. Có một thí nghiệm tâm lý kinh điển thế này: Trong một lớp học, người ta thuê diễn viên ngồi bấm điện thoại và liên tục vặn vẹo mọi phát biểu của giảng viên theo hướng tiêu cực, chỉ một lúc sau, cả lớp cũng bắt đầu dán mắt vào màn hình điện thoại theo.

Đặc thù văn hóa châu Á vốn đề cao sự hòa thuận bề nổi, nên ngay cả khi không đồng ý với ý kiến của tập thể, chúng ta vẫn rất ngần ngại lên tiếng phản bác. Thế nhưng, nếu cả một đội ngũ chỉ mải miết chạy theo sự hòa thuận khiên cưỡng, tổ chức sẽ đánh mất đi sự đa dạng và không thể có những ý tưởng đột phá.

 Chính vì vậy, người lãnh đạo đóng vai trò tối quan trọng trong việc khuyến khích văn hóa tranh luận và chấp nhận cả những xung đột lành mạnh. Bất kể ý kiến đó xuất phát từ ai, mọi thành viên đều phải có quyền phản biện lại trên tinh thần xây dựng.

Chị có thể chỉ ra những bias tinh vi hơn? Và chúng ảnh hưởng thế nào đến quyết định nhân sự?

Đầu tiên phải kể đến thiên kiến mang tên “Easy to recall”, tức là những gì xảy ra gần nhất sẽ chiếm lĩnh và chi phối suy nghĩ của chúng ta nhiều nhất. Trong việc đánh giá nhân viên, một nhân sự có thể làm việc vô cùng xuất sắc suốt mười tháng trời, nhưng nếu chẳng may mắc một sai lầm lớn vào giữa tháng 10 – ngay trước kỳ đánh giá hiệu suất cuối năm – họ rất dễ bị cấp trên kết luận là không đạt yêu cầu.

Đối với người làm nhân sự, việc liên tục nhắc nhở các nhà quản lý phải đánh giá dựa trên cả một hành trình dài hạn, chứ không chỉ dựa vào thành tích hay thất bại gần nhất, là nhiệm vụ bắt buộc.

Thứ hai là Anchoring bias, hiện tượng tâm trí bị khóa chặt vào một cột mốc số liệu có sẵn ban đầu. Lỗi tư duy này được ứng dụng cực kỳ phổ biến trong tiếp thị và đàm phán thương mại. Một chiếc áo có giá gốc 1,5 triệu đồng được giảm xuống còn 500 nghìn đồng sẽ khiến người ta xuống tiền mua ngay lập tức, bởi vì cột mốc giá ban đầu đã gieo vào đầu họ cảm giác rằng đây là một món hời lớn.

Trong lĩnh vực tuyển dụng, nếu người làm nhân sự chỉ dựa trên mức thu nhập hiện tại của ứng viên để đề xuất mức lương thì hoàn toàn sai lệch. Chúng ta bắt buộc phải đánh giá dựa trên phạm vi công việc thực tế, trách nhiệm và năng lực cốt lõi của họ. .

Thứ ba là Status quo bias, tức xu hướng phòng thủ tự nhiên của con người trước những điều mới mẻ. Khi công ty tuyên bố áp dụng công nghệ AI để tinh gọn bộ máy công việc, phản ứng đầu tiên của số đông thường là chống đối, họ nghĩ rằng lâu nay làm việc bằng Excel vẫn rất ổn, tại sao lại phải rước thêm thay đổi làm gì. Thế nhưng, nếu không chịu thay đổi, quy trình sẽ không thể nào tiến bộ hơn được.

Chúng ta không thể nào loại bỏ hoàn toàn thiên kiến, bởi vì có tới 95% thời gian bộ não vận hành bằng Hệ thống 1 tự động. Điều quan trọng nhất không phải là triệt tiêu nó, mà là ý thức được rõ ràng mình đang bị thiên kiến chi phối.

Cách hữu hiệu nhất là chủ động cho bản thân một quãng dừng trước khi đưa ra phán quyết, đặc biệt là với các quyết định mang tính trọng đại. Đừng bao giờ quyết định một cách vội vàng hay bốc đồng, hãy kéo tâm trí quay lại với Hệ thống 2: tập trung thu thập dữ liệu khách quan, phân tích thấu đáo, cân nhắc đa chiều từ nhiều góc nhìn khác nhau rồi mới tiến hành chốt phương án cuối cùng.

Quy trình ra quyết định thì có thể học, nhưng điều gì quyết định việc mình có thực sự thay đổi được cách nghĩ của mình hay không?

Chúng ta đã được nghe nhắc đến rất nhiều về hai khái niệm Growth Mindset và Fixed Mindset

Với những người mang Fixed Mindset, họ thường tự đóng khung bản thân trong suy nghĩ “tôi không làm được”, luôn e ngại trước các thử thách và sợ hãi khi nhận phản hồi vì mặc định rằng người khác đang công kích hay nói xấu mình; lối mòn này khiến họ không bao giờ tiến bộ được. Ngược lại, người sở hữu Growth Mindset lại luôn khao khát được dấn thân vào thử thách, mong muốn học hỏi và chủ động đón nhận các phản hồi ngược chiều để ngày một trưởng thành hơn.

Một quy trình ra quyết định bài bản hoàn toàn có thể học được, công nghệ AI cũng có thể hỗ trợ đắc lực. Thế nhưng tư duy lại là thứ chỉ có chính bản thân chúng ta mới tự thay đổi được. Bởi suy cho cùng, chúng ta không bao giờ có thể giải quyết được một vấn đề nếu vẫn giữ nguyên chính tư duy đã tạo ra nó.

—

Cảm ơn những chia sẻ của chị.

> Đọc thêm: Xây dựng văn hóa “belonging” trong tổ chức đa thế hệ

HR Talks là series quy tụ các chuyên gia nhân sự chia sẻ kiến thức về xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phân tích thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài và chuyển hóa thành mô hình quản trị nhân sự bền vững theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.