First-time Manager #2: Tư duy của một leader

Trở thành một nhà quản lý không chỉ là thay đổi chức danh, mà là một sự “lột xác” trong tư duy. Hành trình này đòi hỏi một mindset hoàn toàn mới: đó có thể là tinh thần trách nhiệm cao độ với đội nhóm, là khả năng thích nghi với nhiều tình huống, và trên hết là tầm nhìn tập trung vào việc phát triển con người.

Quan điểm này được đúc kết từ những trải nghiệm thực tế của hai khách mời đặc biệt trong tập 2 của series First-time Manager: Chị Hà Phan – Transformation & Online Business Director, Consumer Healthcare Industry và anh Hưng Trịnh – Head of Modern Trade Channel tại Suntory PepsiCo Vietnam Beverage.

Nhớ lại lần đầu tiên làm sếp, anh chị đã có những sự thay đổi như thế nào?

Anh Hưng: Hành trình lần đầu tiên làm sếp của mình bắt đầu tại chi nhánh Bạc Liêu của một công ty FMCG. Ở tuổi 24, mình được cất nhắc lên vị trí quản lý, phụ trách toàn bộ chi nhánh. Lúc đó, mình thực sự ngỡ ngàng và lo lắng, bởi đội ngũ của mình toàn là những anh chị có thâm niên 5-10 năm trong nghề, lớn tuổi và hiểu rõ địa bàn hơn mình rất nhiều.

Ban đầu, mình cứ giữ thói quen cũ là chỉ đạo sát sao, không chỉ vậy, khi thấy các anh chị làm việc chưa đúng ý, mình thường nhảy vào làm luôn. May mắn thay, mình có một người sếp rất giỏi về leadership. Sau khi quan sát cách mình tương tác với đội nhóm, anh ấy hỏi mình những câu hỏi tưởng chừng rất đơn giản như: “Team em có bao nhiêu người? Tính cách họ thế nào? Tình hình gia đình họ ra sao?”. Khi mình không trả lời được, anh ấy nhẹ nhàng nói: “Nếu em không biết những điều đó, nghĩa là em chưa thực sự sống cùng với họ, và họ chưa đủ tin tưởng để chia sẻ đời sống cá nhân cho em.”

Lời khuyên này đã thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận của mình. Mình bắt đầu dành thời gian để hiểu sâu hơn về từng người trong đội ngũ, không chỉ trong công việc mà còn ngoài cuộc sống. Mình đến văn phòng sớm hơn hẳn giờ họp chi nhánh, quan sát cách mọi người chuẩn bị hồ sơ, giấy tờ và sắp xếp hàng hóa. Nhờ vậy mình mới nhận ra đội ngũ đang gặp khó khăn vì quy trình làm việc khá rườm rà và tốn thời gian.

Khi hỏi, các anh em chia sẻ rằng họ đã đề xuất nhiều lần nhưng chưa được giải quyết. Mình ngay lập tức làm việc với bộ phận kế toán, tài chính để tinh gọn quy trình và bổ sung thêm một nhân sự Admin để “giải phóng” anh em khỏi những công việc giấy tờ, giúp họ tập trung hoàn toàn vào kinh doanh. Ngoài công việc, mình cũng chủ động tổ chức những buổi giao lưu cuối tuần như karaoke, đá banh để anh em có cơ hội gắn kết với nhau hơn.

Khi có được sự kết nối và tin tưởng, các anh chị bắt đầu chia sẻ những kinh nghiệm quý báu về địa bàn, về khách hàng, và về những khó khăn họ đang gặp phải. Dần dần, mọi thứ trở nên suôn sẻ. Mình trở thành người đại diện đáng tin cậy của chi nhánh trong các cuộc họp với Ban Giám đốc, đồng thời mang về những đầu tư và hỗ trợ cần thiết cho đội ngũ. Kết quả không thể ấn tượng hơn – Chi nhánh Bạc Liêu từ vị trí cuối bảng đã bứt phá lên top 2 chỉ trong vòng 6 tháng. Mình cho rằng đây là minh chứng khi người lãnh đạo thực sự quan tâm đến đội nhóm, họ sẽ nhận lại sự tin tưởng và hỗ trợ tuyệt đối.

Chị Hà: Khi mới lên làm quản lý, mình không nghĩ nhiều đến việc hỗ trợ hay phục vụ đội ngũ. Mình đơn thuần nghĩ rằng mình là sếp, có nhiệm vụ quản lý và điều phối mọi thứ diễn ra theo mục tiêu chung.

Thế rồi, một câu chuyện vào ngày Giáng sinh đã làm thay đổi hoàn toàn suy nghĩ của mình. Hôm đó, một bạn trong team theo đạo Chúa muốn về sớm để kịp tham dự buổi lễ tại nhà thờ. Vì Không hiểu ý nghĩa của ngày đó, mình chỉ nói đơn giản là bạn hoàn thành nốt công việc rồi về. Sau đó, bạn ấy vừa ngồi làm vừa khóc.

Khoảnh khắc đó khiến mình thức tỉnh. Mình nhận ra vai trò của người lãnh đạo không chỉ là giao việc hay sửa lỗi, mà là phải tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên có thể làm việc hiệu quả. Vai trò của mình lúc đó phải là một người phục vụ, thấu hiểu nhu cầu của ‘khách hàng’ – chính là các thành viên trong team. Giống như câu chuyện của Hưng, mình hiểu rằng làm sếp là phải phục vụ nhân viên bằng cách hỗ trợ công việc, nắm bắt thông tin và thực sự hiểu được hoàn cảnh của họ.

Tư duy phát triển con người

Trước khi trở thành một quản lý, mỗi người cần phải là một nhân viên xuất sắc. Tuy nhiên, một cá nhân xuất sắc chưa chắc sẽ trở thành một leader xuất sắc. Vậy đâu là tư duy cốt lõi để phát triển đội nhóm?

Anh Hưng: Cá nhân xuất sắc là người tự hoàn thành gần như hoàn hảo mọi công việc được giao. Nhưng một cá nhân xuất sắc chưa chắc sẽ trở thành một leader xuất sắc. Một trong những tiêu chí quan trọng nhất làm nên một leader giỏi là khả năng biến team của họ thành team xuất sắc.

Để đạt được điều đó, người lãnh đạo phải tập trung vào hai yếu tố cốt lõi: trang bị năng lực cho từng thành viên để họ trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình, đồng thời xây dựng sự hợp tác – tăng cường tinh thần đồng đội và hiệu quả làm việc nhóm lên cao nhất. Ưu tiên của một leader xuất sắc luôn là làm thế nào để cải thiện team, biến team thành đội nhóm hiệu quả nhất và đạt mục tiêu công việc.

Chị Hà: Đồng ý với Hưng, tư duy cốt lõi của một leader chính là tư duy “phục vụ”. Một người lãnh đạo phải tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên làm được. Leader phải là người phục vụ, thấu hiểu nhu cầu của đội ngũ như những “khách hàng” của mình. Bên cạnh đó, tư duy giải quyết vấn đề của một leader giỏi cũng phải đa chiều, nhìn từ nhiều góc độ khác nhau và tìm ra giải pháp mang tính cân bằng.

Khả năng thích nghi

Hành trình trở thành sếp lần đầu không hề dễ dàng, và những sai lầm là điều khó tránh khỏi. Vậy làm thế nào để thích nghi với vai trò mới và chuyển giao công việc hiệu quả?

Anh Hưng: Một trong những thách thức lớn nhất mà hầu hết manager mới đều gặp phải chính là việc không thể “buông tay” khỏi những công việc họ từng làm tốt. Trước đây, khi chưa có team, mình quen với việc tự làm mọi thứ vì điều đó mang lại cảm giác yên tâm. Nhưng khi trở thành leader, phản xạ này lại trở thành trở ngại: càng không tin tưởng giao việc, manager càng phải làm nhiều, dẫn đến tình trạng kiệt sức và team không có cơ hội phát triển.

Mình cho rằng để chuyển giao hiệu quả, manager cần đảm bảo hai yếu tố then chốt: làm rõ kỳ vọng để nhân viên hiểu rõ kết quả mong đợi của dự án, đồng thời hướng dẫn phương pháp để đảm bảo họ nắm vững cách thức thực hiện. Nhưng quan trọng hơn là người quản lý cần tạo ra một môi trường đủ cởi mở, thân thiện, để nhân viên dám nói thật, dám thừa nhận khi họ không biết làm.

Chị Hà: Bên cạnh những yếu tố đó, mình muốn bổ sung thêm một ý: việc cho nhân viên biết rõ mong muốn của mình vẫn chưa đủ. Hiểu và thực thi là hai vấn đề hoàn toàn khác biệt. Dù đội ngũ có hiểu yêu cầu của bạn, họ vẫn cần thời gian để làm quen và chắc chắn sẽ có sai sót.

Vì vậy, từ kinh nghiệm của mình, một yếu tố cực kỳ quan trọng là bạn phải có thời gian dự phòng. Trong giai đoạn chuyển giao công việc cho cấp dưới, mình phải đầu tư gấp đôi thời gian để vừa hoàn thành công việc của bản thân, vừa hỗ trợ và điều chỉnh cho team. Hãy cho phép các bạn được sai sót và điều chỉnh, vì đó là cách duy nhất để họ học hỏi và trưởng thành.

Đây chính là giai đoạn thử thách nhất. Nhưng khi đội ngũ đã đủ tự tin và thành thạo, bạn sẽ không cần phải lo lắng nữa và có thể hoàn toàn giải phóng bản thân để tập trung vào những việc lớn hơn.

Tinh thần trách nhiệm với đội nhóm

Vậy một leader cần làm gì để vừa bảo vệ đội nhóm, vừa đảm bảo hiệu suất công việc khi có vấn đề xảy ra?

Chị Hà: Khi còn là nhân viên, cách suy nghĩ của mình khá đơn giản: làm sao để hoàn thành task của bản thân một cách tốt nhất và yêu cầu mọi sự hỗ trợ cần thiết. Nhưng khi bước lên vị trí leader, mình nhận ra rằng mỗi quyết định hay yêu cầu của mình không chỉ ảnh hưởng đến bản thân mà còn tác động đến toàn bộ đội nhóm và các phòng ban khác.

Thứ nhất, tư duy giải quyết vấn đề của một leader cần khác biệt ở chỗ phải nhìn từ nhiều góc độ khác nhau, hiểu được khó khăn không chỉ của mình mà còn của những người và bộ phận khác.

Thứ hai, nghệ thuật cân bằng là then chốt. Khi nhìn từ nhiều góc độ khác nhau, mình cần cân bằng giữa nhu cầu của bản thân với khả năng của đội nhóm, giữa lợi ích của phòng ban mình với các phòng ban khác.

Thứ ba, thay đổi từ “tìm lỗi” sang “tìm hiểu”. Thay vì trách móc “tại sao team kia lại làm như vậy?”, mình sẽ đặt câu hỏi “làm cách nào để hỗ trợ họ làm tốt vai trò của mình, để họ có thể hỗ trợ mình tốt hơn?”.

Cách tiếp cận mà mình áp dụng bây giờ là biết người biết ta, tạo thế win-win. Mình luôn tìm cách để khi mọi người cùng làm việc với mình, họ cũng đạt được những lợi ích nhất định hoặc được giải quyết những khó khăn họ đang gặp phải. Quan trọng nhất là mình nhìn vấn đề chứ không nhìn người. Thay vì tập trung vào việc ai đúng ai sai, phòng ban nào có vấn đề, mình chỉ tập trung vào bản chất của vấn đề và tìm cách đạt được mục tiêu cuối cùng mà không ai cảm thấy bị chèn ép.

Nếu được quay lại ngày đầu làm manager, Hưng sẽ nhắn nhủ gì cho bản thân mình?

Anh Hưng: Nhìn lại những ngày đầu làm manager, mình nhận ra có một bài học quan trọng mà lúc đó mình chưa thật sự hiểu rõ – đó là cách xử lý các mối quan hệ liên phòng ban. Với tâm lý muốn bảo vệ đội ngũ, mình đã có phần “over-protect” team. Điều này vô tình làm ảnh hưởng đến hình ảnh của team trong mắt các phòng ban khác.

Sau này, mình mới hiểu rằng trong môi trường kinh doanh, không một đội ngũ nào có thể làm việc hiệu quả nếu thiếu đi sự phối hợp và hỗ trợ từ các bộ phận khác. Vì thế, việc xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp cho team mình trong mắt các phòng ban khác là điều vô cùng cần thiết. Chỉ khi có được sự tôn trọng và tin tưởng từ các team khác, đội ngũ của mình mới có thể nhận được sự hỗ trợ hiệu quả từ họ.

Nếu được nhắn nhủ cho bản thân ở thời điểm đó, mình sẽ nói: “Hãy học cách cân bằng giữa việc bảo vệ đội ngũ của mình và sự công bằng với các phòng ban khác.” Đó không phải là hy sinh lợi ích của team, mà là tìm cách tạo ra một môi trường win-win để tất cả cùng phát triển và hỗ trợ lẫn nhau một cách tốt nhất.

Cuối cùng, anh chị muốn nhắn gửi gì đến những bạn sắp trở thành leader?

Chị Hà: Để trở thành một leader hiệu quả, cần ghi nhớ ba nguyên tắc. Đầu tiên, hãy xem mình là người phục vụ thay vì là người giao nhiệm vụ – đặt mình vào vị trí có thể làm gì tốt nhất cho team và đặt mục tiêu chung của tổ chức lên hàng đầu. Khi có mục tiêu chung, mọi cuộc thảo luận sẽ trở nên đồng thuận hơn trong việc tìm kiếm giải pháp.

Anh Hưng: Còn với mình, có hai nguyên tắc quan trọng mà bất kỳ leader nào cũng cần ghi nhớ:

Đầu tiên, hãy luôn cố gắng hiểu thật kỹ từng thành viên trong team. Đây không phải là việc làm một lần rồi thôi, mà là một quá trình liên tục. Mỗi người đều có những thay đổi, những khó khăn riêng theo thời gian, và việc nắm bắt được điều này sẽ giúp nhà quản lý dẫn dắt team hiệu quả hơn.

Thứ hai, hãy nhớ rằng khi bạn là leader, thành công hay thất bại của đội nhóm chính là trách nhiệm của bạn. Đừng nghĩ rằng đội ngũ tốt là nhờ bạn, còn đội ngũ kém là do từng cá nhân. Đây là một mindset sai lầm mà nhiều người mắc phải.

Mình có một câu chuyện đầy cảm hứng để minh họa cho điều này – chuyện về CEO của chuỗi siêu thị Auchan (được Saigon Co.op mua lại). Trước khi rời đi, CEO Auchan đã có một hành động đáng ngưỡng mộ. Ông ấy đã chủ động kết nối với các mối quan hệ của mình tại thị trường Việt Nam, gửi CV của nhân viên cho họ, và điều đặc biệt là ông tự tay viết về điểm mạnh của từng nhân viên để nhờ họ tạo cơ hội việc làm. Đó mới chính là cách một leader thực thụ hành động. Khi gặp khó khăn, một leader đích thực sẽ nghĩ đến cách bảo vệ và hỗ trợ team của mình đến cùng.

Kết

Hành trình từ nhân viên xuất sắc đến leader hiệu quả không chỉ là việc thay đổi chức danh hay mức độ trách nhiệm, mà là một cuộc cách mạng hoàn toàn trong tư duy và cách tiếp cận con người. Những chia sẻ chân thành từ anh Hưng Trịnh và chị Hà Phan không chỉ là những kinh nghiệm quý báu từ thực tế, mà còn là kim chỉ nam cho bất kỳ ai đang trên con đường trở thành một người lãnh đạo thực sự.

Cảm ơn anh Hưng Trịnh, chị Hà Phan – những nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm – đã chia sẻ trải nghiệm chân thật những ngày đầu làm sếp. Chúc anh chị luôn luôn thành công trên hành trình phía trước.