First-time Manager #4: Chinh phục đội ngũ

Trên hành trình chuyển mình trở thành một First-time Manager, làm thế nào để “earn” lòng tin của đội ngũ và xây dựng một dream team khi bản thân vẫn đang học cách cân bằng giữa năng lực chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo?

Lắng nghe những chia sẻ và những bài học đắt giá từ hai nhà lãnh đạo, đồng thời là học viên MBA Talent khóa 2022: Chị Vương Lý Hoàng Lan – Former Head of Learning & Development, Samsung Vina Electronics và anh Nguyễn Thanh Phong – Marketing Head, Consumer Healthcare.

Phương trình cân bằng giữa chuyên môn và lãnh đạo

Đầu tiên, khi nói về lần đầu làm Manager, anh chị có nhận thấy sự khác biệt gì giữa làm việc cá nhân và quản lý đội nhóm?

Anh Phong: Con đường lên vị trí quản lý của mình bắt nguồn từ việc thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn. Từ những ngày đầu làm việc, mình luôn theo đuổi nguyên tắc: khi nhận được bất kỳ dự án hay nhiệm vụ nào, phải thực hiện đến cùng với chất lượng tốt nhất. Thay vì chỉ hoàn thành theo yêu cầu cơ bản, mình luôn tìm hiểu sâu bản chất vấn đề và nắm rõ mục tiêu cốt lõi của từng dự án.

Điều may mắn là mình được làm việc trong môi trường khuyến khích đặt câu hỏi và thách thức tích cực. Qua nhiều dự án thành công, mình dần xây dựng được lòng tin và cuối cùng được thăng tiến lên vị trí quản lý. Điều quan trọng cần nhấn mạnh: việc được thăng chức hoàn toàn dựa trên năng lực chuyên môn được thể hiện qua kết quả quá trình thực hiện công việc.

Tuy nhiên, khi chính thức quản lý đội nhóm, mình nhận ra quy luật hoàn toàn khác. Ban đầu, mình cố gắng giữ nguyên phương pháp làm việc cá nhân, kỳ vọng các thành viên sẽ giải quyết vấn đề theo cách mình đã làm. Thực tế cho thấy không ai có cách thức tư duy và làm việc giống hệt nhau. Thử thách đầu tiên của mình làm thế nào để thấu hiểu từng cá nhân trong nhóm, phát huy tối đa điểm mạnh riêng biệt và tạo ra sự phối hợp hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chung.

Khi quy mô nhóm mở rộng, thử thách thứ hai nổi lên: cần có cách thức giao tiếp phù hợp và hiểu biết sâu sắc về từng thành viên. Việc “hiểu” ở đây có ý nghĩa đa chiều – vừa cần kỹ năng lắng nghe tích cực, vừa phải nắm bắt được động lực cá nhân và định hướng nghề nghiệp của từng người. Chỉ khi đạt được mức hiểu biết này, người quản lý mới có thể thiết kế kế hoạch phát triển phù hợp cho từng cá nhân.

Chị Lan: Hoàn toàn đồng tình với quan điểm của Phong về tầm quan trọng của việc thấu hiểu nhân viên. Khi cả nhóm cùng hướng về mục tiêu chung, người lãnh đạo nắm được động lực của từng cá nhân thì hiệu quả quản trị sẽ tăng lên đáng kể.

Bước chuyển lên vai trò quản lý đánh dấu sự thay đổi căn bản về trách nhiệm. Trước đây, mình chỉ cần đảm bảo kết quả công việc cá nhân. Nhưng với vai trò quản lý, trách nhiệm mở rộng ra toàn bộ đội nhóm – phải đảm bảo mọi thành viên đều nhận thức được giá trị đóng góp của bản thân, cảm thấy có vai trò quan trọng trong thành công chung và không ai bị bỏ lại phía sau.

Dù kết quả không đạt yêu cầu có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, người quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm cuối cùng. Đây chính là áp lực lớn nhất mà những ai lần đầu bước vào vai trò lãnh đạo phải đối mặt: học cách chuyển từ “làm tốt việc của bản thân” sang “giúp cả đội nhóm thành công”.

Thử thách lớn nhất khi phải vừa đảm bảo chất lượng công việc vừa phát triển đội nhóm là gì? Anh chị đã xử lý như thế nào?

Anh Phong: Khi được thăng tiến, thử thách đầu tiên của một Manager là làm sao cân bằng giữa việc đảm bảo chất lượng chuyên môn, đồng thời phát huy thế mạnh của các thành viên. Mình nhận ra quá trình này dẫn đến một khoảng cách giữa kỳ vọng về chất lượng làm việc của leader và năng lực thực tế của các thành viên.

Giải pháp mình tìm ra là check-in định kỳ – không phải giao việc rồi “thả trôi”  mà cần dành thời gian theo dõi tiến độ, từ đó dần dần điều chỉnh lại kết quả. Khi feedback hợp lý, các bạn sẽ từ từ điều chỉnh. Sự kết hợp giữa kinh nghiệm của mình cùng những hiểu biết của các thành viên có thể đảm bảo chất lượng công việc, đồng thời giúp các thành viên phát triển sự nghiệp vững chắc.

First-time Manager thường có nền tảng chuyên môn vững chắc, nhưng không thể đơn độc hoàn thành công việc của cả tập thể. Việc tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên chính là “chất bôi trơn” giúp công việc triển khai hiệu quả.

Quá trình này đòi hỏi ở người leader khả năng lắng nghe. Đây không chỉ là việc tiếp nhận thông tin mà còn là khả năng thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của từng thành viên. Lắng nghe thực sự có nghĩa là có thể tiếp nhận những chia sẻ về cảm xúc và quan điểm mà không có bất kỳ định kiến hay phán xét nào.

Chị Lan: Như Phong chia sẻ, việc check-in và feedback thường xuyên giúp mình nắm được tiến độ của các thành viên, từ đó biết khi nào cần can thiệp đúng lúc.

Kiên nhẫn là một trong những phẩm chất cốt lõi mà người quản lý cần trau dồi. Dù hiểu rằng tự thực hiện có thể mang lại kết quả nhanh hơn, nhưng kiên nhẫn hướng dẫn các thành viên lại mang giá trị lâu dài hơn nhiều. Những lần đầu tiếp cận công việc, team member có thể chưa quen thuộc, nhưng theo thời gian, họ thường thể hiện vượt mong đợi khi được tạo điều kiện phát huy tiềm năng.

Đây chính là sự chuyển đổi tư duy căn bản của người quản lý – từ “mình phải là người giỏi nhất” sang “mình giúp người khác trở nên xuất sắc”. Thước đo thành công của Manager không còn là khả năng cá nhân mà là khả năng phát triển và nâng tầm cả đội nhóm.

Anh Phong có thể chia sẻ về phong cách lãnh đạo mà anh hướng tới?

Anh Phong: Khi làm việc, mình là một người straight forward. Để đạt được mục tiêu và kết quả công việc, mình không ngại những cuộc thảo luận khó khăn hay những ý kiến trái chiều – nơi quan điểm rõ ràng và thẳng thắn luôn được ưu tiên hơn việc né tránh xung đột.

Song song với tinh thần làm việc nghiêm túc, mình vẫn tâm niệm “work hard but play harder” – phải có những thời điểm “thoát” ra khỏi công việc và thực sự tận hưởng khoảnh khắc là bạn, là người đồng hành, người có thể đưa ra lời khuyên cho các bạn. Đây chính là phong cách lãnh đạo mà mình hướng tới.

Từ đó, mình luôn khuyến khích có những buổi gặp nhau hàng tuần để trao đổi và giải quyết vấn đề, trục trặc. Trong những buổi gặp gỡ, leader thường chia sẻ về KPI, bối cảnh kinh doanh, trong khi đó nhân viên sẽ thảo luận về những khó khăn, thách thức trong quá trình thực thi. Khi mọi người hiểu nhau, công việc sẽ được triển khai nhanh và hiệu quả hơn.

Bên cạnh đó, mình luôn duy trì thái độ cởi mở đối với mọi câu hỏi từ các thành viên. Không có sự phán xét hay đánh giá về tính chất của câu hỏi – dù là những thắc mắc cơ bản nhất hay những vấn đề phức tạp, tất cả đều được chào đón và giải đáp một cách tận tình. Việc tạo ra môi trường an toàn về mặt tâm lý để mọi người dám đặt câu hỏi là nền tảng quan trọng cho sự phát triển của cả đội nhóm.

Earn your team & build your dream team

Theo anh chị, làm cách nào để “earn” được đội ngũ?

Chị Lan:Yếu tố then chốt để leader có thể giúp mỗi thành viên tin tưởng và phát huy sức mạnh cá nhân đến từ việc xây dựng được lòng tin từ họ. Quá trình earn trust không thể thực hiện trong thời gian ngắn mà đòi hỏi sự kiên trì và nỗ lực lâu dài. Điều này cần được thể hiện qua nhiều tình huống và hành động khác nhau, với yếu tố quan trọng nhất là tính nhất quán.

Quá trình hợp tác chắc chắn không tránh khỏi hiểu lầm, trở ngại hay đôi khi là những mâu thuẫn. Nhưng mình tin đây không phải là những mâu thuẫn tiêu cực, mà đơn thuần là những ý kiến trái chiều, những quan điểm khác nhau. Đương đầu với những sự khác biệt này, đội ngũ có thể tìm ra cách giải quyết vấn đề tối ưu nhất.

Anh Phong: Mục tiêu hàng đầu trong triết lý quản lý của mình là phát huy tối đa tiềm năng của từng thành viên và tạo điều kiện để họ thể hiện được năng lực. Thành tựu lớn nhất mà mình đặt ra khi đảm nhận vai trò quản lý là giúp các thành viên trong đội phát triển thành những nhà quản lý tiếp theo. Đây không chỉ là mục tiêu mà còn là thước đo quan trọng để đánh giá hiệu quả làm việc của một Manager.

Để làm được điều này, mình thường tổ chức series các buổi training khác nhau để mọi người có thể trao đổi kinh nghiệm. Khi làm trainer, bản thân mình cũng có cơ hội học hỏi lần thứ hai. Việc trình bày lại những kiến thức đã tích lũy giúp mình ôn lại những kinh nghiệm đã đạt được, đồng thời tiếp nhận những phản hồi đa chiều từ các thành viên.

Những hoạt động này có mối liên hệ mật thiết với quan điểm của chị Lan về việc xây dựng lòng tin trong đội nhóm, giúp các thành viên cảm thấy được tôn trọng và thoải mái trong môi trường làm việc.

Anh chị định nghĩa “dream team” như thế nào? Tiêu chí nào để xây dựng một đội nhóm lý tưởng?

Chị Lan: Khi nhắc đến dream team, nhiều người thường hình dung ngay đến một đội hình “đánh đâu thắng đó”, quy tụ những cá nhân xuất sắc nhất. Tuy nhiên, câu hỏi cốt lõi là: đâu là tiêu chuẩn để định nghĩa “người giỏi” và bằng cách nào có thể tập hợp những cá nhân với thế mạnh khác biệt để cùng làm việc hiệu quả và cùng hướng về một mục tiêu chung?

Theo quan điểm của mình, dream team không nhất thiết phải gồm những người có năng lực tương đồng hay tính cách giống nhau. Trái lại, sự đa dạng trong đội nhóm mang lại lợi thế lớn cho quá trình phát triển. Khi có sự đa dạng, đội nhóm sẽ tiếp nhận được nhiều góc nhìn khác nhau, nhiều ý kiến phong phú, mỗi thành viên đều có cơ hội đóng góp tiếng nói riêng vào mục tiêu chung.

Anh Phong: Với mình, dream team là đội ngũ có sự chủ động cao – đứng trước mỗi dự án, các thành viên có thể cùng nhau lên kế hoạch, triển khai dự án một suôn sẻ. Điều quan trọng là khi gặp vấn đề hoặc khó khăn trong quá trình thực thi, mọi người có thể thẳng thắn chia sẻ với nhau, không chỉ về những thành công mà cả những việc chưa làm được hay những điều khiến bản thân cảm thấy khó chịu. Khi các thành viên có thể thoải mái nói chuyện với nhau như vậy, mình tin rằng mọi dự án sẽ tiến triển rất nhanh.

Thật ra trong quá trình build dream team, sẽ không tránh khỏi những trục trặc nhỏ. Đôi khi chính bản thân Manager, hay thậm chí là mình, cũng chưa thể hoàn toàn “mở lòng” với tất cả mọi người ngay từ đầu. Đây cũng là một quá trình học hỏi và điều chỉnh liên tục.

Cẩm nang xử lý tình huống dành cho First-time Manager

Ngoài các buổi đánh giá chính thức, anh chị có cách nào để nắm bắt tình hình thực tế của từng thành viên không?

Anh Phong: Bên cạnh các đợt đánh giá định kỳ, người lãnh đạo cần phát triển khả năng quan sát nhạy bén để nhận biết khi nào các thành viên đang gặp khó khăn. Những vấn đề này không chỉ giới hạn trong phạm vi công việc mà còn có thể liên quan đến cuộc sống cá nhân, hoặc những băn khoăn, thắc mắc tích tụ lâu ngày mà họ chưa tìm được cơ hội để chia sẻ.

Dựa trên kinh nghiệm thực tế, việc tổ chức những buổi trò chuyện riêng trong không gian thoải mái như quán cà phê mang lại hiệu quả tích cực. Trong những dịp này, mình thường đặt những câu hỏi mở như “Em có góp ý gì cho anh không?” hoặc “Anh cần điều chỉnh điều gì để hỗ trợ em tốt hơn?”. Cách tiếp cận này tạo môi trường an toàn để các thành viên thể hiện những quan ngại hoặc ý kiến mà họ có thể do dự trong môi trường làm việc formal.

Chị Lan: Những tương tác hàng ngày cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tin cậy. Các cuộc trò chuyện ngắn vào đầu ngày làm việc với những câu hỏi đơn giản như “Hôm nay em cảm thấy thế nào?” có thể tạo ra bầu không khí gần gũi và cởi mở.

Khi đã thiết lập được môi trường thoải mái, người quản lý có thể chuyển sang những chủ đề liên quan đến công việc một cách tự nhiên, chẳng hạn như “Em đánh giá thế nào về nhiệm vụ chị giao?”. Cách tiếp cận từng bước này giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm không chỉ về mặt nghề nghiệp mà còn cả con người, từ đó tạo nền tảng cho những cuộc trao đổi sâu sắc hơn.

Làm sao để văn hóa doanh nghiệp không chỉ là những poster treo tường? Theo chị Lan, đâu là cách để triển khai văn hóa từ lý thuyết thành hành động cụ thể?

Chị Lan: Về bản chất, bộ phận nhân sự đóng vai trò tạo điều kiện để truyền tải văn hóa doanh nghiệp – tìm cách chuyển đổi các giá trị và tư duy thành những trải nghiệm cụ thể để từng nhân viên có thể cảm nhận, hiểu và thể hiện văn hóa đó trong công việc hàng ngày.

Tuy nhiên, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không thể là trách nhiệm đơn lẻ của một bộ phận mà cần sự cam kết từ toàn thể lãnh đạo, đặc biệt là từ cấp cao nhất của tổ chức. Sự thống nhất này thể hiện rõ qua những tình huống thực tế: nếu doanh nghiệp tuyên bố văn hóa “học tập suốt đời” nhưng các nhà quản lý trực tiếp lại thể hiện thái độ tiêu cực về việc dành thời gian cho đào tạo, thì nhân viên sẽ nhận được tín hiệu mâu thuẫn và không dám tham gia các hoạt động học tập.

Chỉ khi nhân viên cảm nhận được sự đồng thuận từ tất cả các cấp – từ việc người quản lý tạo ra môi trường thuận lợi cho học tập đến việc bộ phận nhân sự thiết kế những chương trình phù hợp – thì văn hóa mới thực sự được hình thành và phát triển. Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của sự cộng tác chặt chẽ giữa tất cả các bộ phận, không thể được xây dựng bởi một đơn vị độc lập.

Khi trong team xuất hiện một “viên gạch lệch” – người không hòa nhập được với tinh thần chung – anh chị xử lý như thế nào?

Chị Lan: Đây chắc chắn là thử thách lớn cho một leader. Mình luôn muốn build một dream team, nhưng nên làm gì nếu trong quá trình này xuất hiện một yếu tố chưa đạt kỳ vọng?

Cách tiếp cận thông thường của các nhà lãnh đạo là tìm hiểu nguyên nhân để có thể “hoàn thiện” đội nhóm theo định hướng của tổ chức. Khi phát hiện có thành viên tỏ ra xa rời với tinh thần chung của đội, bước đầu tiên là cần làm rõ những vấn đề cơ bản: điều gì đã tạo ra sự xa cách này? Họ đang có những suy nghĩ và cảm nhận như thế nào? Đã có ai cố gắng hỗ trợ họ trong quá trình hòa nhập chưa?

Thực tế cho thấy việc một người thể hiện sự lạc lõng không có nghĩa là những thành viên khác không gặp vấn đề tương tự – có thể họ chỉ chưa đến giai đoạn biểu lộ ra bên ngoài.

Sau khi nắm bắt được tình hình thực tế, người lãnh đạo cần chia sẻ rõ ràng về kỳ vọng trong cách thức làm việc cũng như những mục tiêu mà đội nhóm đang theo đuổi, nhằm tìm ra những điểm chung và tạo sự thống nhất trong tư duy. Khi giúp một cá nhân tìm được sự kết nối với tập thể, họ thường sẽ nhanh chóng định hướng lại và đóng góp tích cực cho thành công chung.

Thay vì vội vàng “thay gạch”, hãy hiểu rõ nguyên nhân và tìm cách “sửa gạch” trước. Đôi khi vấn đề không nằm ở cá nhân mà ở cách họ được tích hợp vào team hoặc cách team đang hoạt động.

Kết

Hành trình từ làm tốt việc cá nhân lên lãnh đạo đội nhóm không có công thức chuẩn hay lộ trình được vạch sẵn. Mỗi First-time Manager đều phải tự mình tìm ra cách cân bằng giữa chất lượng chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo con người.

Như anh Phong và chị Lan đã chia sẻ, thành công của một nhà quản lý được đo bằng việc có thể “earn” được lòng tin của đội ngũ và xây dựng môi trường để mọi người phát huy tối đa tiềm năng. Điều quan trọng nhất là sự chuyển đổi căn bản: thay vì chỉ tập trung chứng minh bản thân xuất sắc, hãy học cách giúp người khác trở nên xuất sắc. Bởi cuối cùng, một dream team không được tạo nên bởi những cá nhân hoàn hảo, mà bởi những người biết cách phối hợp và cùng nhau vượt qua mọi thử thách.

Cảm ơn anh Phong và chị Lan đã chia sẻ những kinh nghiệm quý báu trong hành trình quản lý. Chúc anh chị tiếp tục thành công trong việc xây dựng và phát triển đội nhóm.