First-time Manager #5: Chưa làm sao có kinh nghiệm làm sếp?

Trong vũ trụ của những người đi làm, cột mốc từ nhân viên lên quản lý thường được ví như một bước nhảy vọt đầy tự hào. Thế nhưng, đằng sau chức danh mới là những đêm mất ngủ, những nỗi sợ không tên và cả một bầu trời bỡ ngỡ. Nghịch lý “con gà và quả trứng” – làm sao có kinh nghiệm làm sếp khi chưa từng làm sếp – trở thành một bài toán hóc búa. 

Trong tập 5 của series First-time Manager, hãy cùng ngồi lại với hai khách mời đại diện cho hai thái cực: chị Nguyễn Hoàng Minh Anh – Project Manager Team Lead tại Bosch Việt Nam – một tập đoàn đa quốc gia, và chị Bùi Kim Yến – Marketing Manager tại Dh Foods – người đã đi cùng thương hiệu trong 10 năm khởi nghiệp.

Khoảnh khắc “nhậm chức” và nỗi sợ vô hình

Không có một kịch bản chung cho ngày đầu tiên nhận chức. Đối với chị Minh Anh, tin vui đến vào một thời điểm không thể đột ngột hơn: 12 giờ đêm trong một phòng giặt tự động tại Nhật Bản khi chị đang đi công tác. Dù kế hoạch thăng tiến đã được bàn trước đó, nhưng khi thông báo chính thức đến sớm hơn dự kiến, cảm giác đầu tiên không phải là sự hân hoan mà là một luồng adrenaline khiến chị sững sờ. Khi đối diện với thực tại rằng mình sẽ dẫn dắt một đội ngũ 13 người tại một tập đoàn có bề dày lịch sử hàng trăm năm, chị trằn trọc cả đêm với câu hỏi: liệu bản thân có  đủ năng lực để gánh vác trách nhiệm mới?

Ngược lại với sự chuẩn bị bài bản của chị Minh Anh, vị trí Manager đến với chị Kim Yến như một yếu tố tất yếu. Chị gắn bó với Dh Foods từ khi đội ngũ chỉ vỏn vẹn 7 người, nơi mà chức danh quản lý đôi khi chỉ là một sự “hợp thức hóa” cho khối lượng công việc khổng lồ mà chị vốn đã đảm nhiệm từ lâu. Tuy nhiên, sự “tất nhiên” đó không làm giảm đi sức nặng của trách nhiệm. Khi chính thức ngồi vào vị trí Marketing Manager, chị Yến nhận ra một khoảng trống về quản trị con người. Chị kể rằng hành động đầu tiên của mình là chạy ngay đi mua một cuốn sách về quản lý để chuẩn bị một điểm tựa lý thuyết. Chị Yến gặp áp lực về việc xây dựng nền móng và mỗi quyết định của chị đều trực tiếp nhào nặn nên văn hóa của doanh nghiệp.

Bài học đầu tiên – nghệ thuật buông tay

Thử thách lớn nhất của một “người thực thi giỏi” khi lên làm sếp chính là việc ngừng làm thay nhân viên. Cả hai khách mời đều thừa nhận rằng, họ từng mắc kẹt trong cái bẫy của sự cầu toàn.

Chị Minh Anh chia sẻ về những ngày đầu cầm lái tại Bosch, chị không khỏi sốt ruột khi thấy nhân viên xử lý công việc chưa đúng ý. Bản năng của một nhân vên dày dạn kinh nghiệm thôi thúc chị “nhảy vào” làm thay để đẩy nhanh tiến độ. Nhưng chị nhận ra, nếu mình cứ là “cỗ máy giải quyết rắc rối”, đội ngũ sẽ mãi mãi không thể “lành nghề”. Chị dần học cách trao trả lại cho nhân viên những công việc chuyên môn. Đối với những bạn Junior, chị đóng vai trò người dẫn dắt thay vì đưa đáp án, chị hỏi về quy trình hoặc thuật ngữ để các bạn tự đào sâu. Với những nhân sự Senior, chị kỳ vọng nhân viên sẽ chủ động đề xuất giải pháp trước khi thảo luận với chị về thứ tự ưu tiên thực hiện. 

Ở một góc nhìn mang đậm màu sắc thực chiến của SME, chị Kim Yến chọn cho mình một “câu thần chú” quyền năng: “Giải pháp của em là gì?”. Chị hiểu rằng, đôi khi để nhân viên trưởng thành, người sếp phải chấp nhận “đợi” họ đi đường vòng, thậm chí là vấp ngã. Có những lúc biết phương án của nhân viên sẽ cần nhiều nguồn lực hơn, nhưng chị vẫn để họ thử nghiệm. Bởi chỉ khi tự mình “vỡ lẽ” ra từ những sai sót, họ mới có được bài học xương máu mà không giáo trình nào dạy. Cách chị Yến quản lý là tạo ra không gian để nhân viên tự chịu trách nhiệm với chính quyết định của mình – một tinh thần “chủ động” mà chị đã tôi luyện suốt một thập kỷ qua tại Dh Foods. 

Cân bằng sợi dây giữa “Làm” và “Quản”

Nhiều người lầm tưởng rằng ở các tập đoàn như Bosch, người quản lý chỉ cần vận hành cỗ máy đã có sẵn. Nhưng với chị Minh Anh, những quy trình khô khan sẽ trở nên vô hồn nếu thiếu đi sự kết nối giữa người với người. Chị không chỉ là người thực thi các buổi Contribution Dialogue theo tiêu chuẩn tập đoàn, mà còn là người biến không gian đó thành nơi để nhân viên được nói về kỳ vọng và điểm cần cải thiện của mình một cách an toàn nhất. Minh Anh đóng vai trò là người điều phối, giúp nhân viên nhận diện được thế mạnh để phát huy và nhìn ra khuyết điểm để hạn chế tác động tiêu cực. 

Ở một thái cực khác, sự thay đổi trong quản trị của Kim Yến tại Dh Foods lại tập trung vào việc thiết lập những tiêu chuẩn để tạo ra nội lực cho đội ngũ. Chị Yến không ngại trở thành người sếp khó tính trong mắt nhân viên nếu điều đó giúp họ đạt được tiêu chuẩn cao. Câu chuyện về “21 phiên bản catalog” là một minh chứng điển hình cho sự kiên trì của chị trong việc thiết lập kỳ vọng. Chị tin rằng sự thất vọng thường đến từ việc kỳ vọng không rõ ràng, vì vậy, việc minh bạch hóa mọi guideline và chia sẻ những bài học thất bại là cách chị bảo vệ đội ngũ khỏi những sai lầm lặp lại. Sự thay đổi lớn nhất mà Yến mang lại không phải là những con số tăng trưởng, mà là một đội ngũ in-house tự tin, đủ sức gánh vác những chiến dịch lớn mà không cần dựa dẫm quá nhiều vào các đơn vị bên ngoài.

Đọc thêm: First-time Manager #4: Chinh phục đội ngũ

Kỹ thuật phản hồi tạo nên một lãnh đạo thấu cảm

Trong quản trị, feedback chính là con dao hai lưỡi trong tay một người quản lý. Nếu được sử dụng đúng, nó trở thành bàn đạp thúc đẩy đội ngũ trưởng thành; nhưng nếu dùng sai cách, nó chẳng khác nào cú đánh vào  niềm tin và động lực. Để giữ cho ranh giới giữa sự “thẳng thắn” và “kém duyên” không bị lẫn lộn, cả chị Kim Yến và chị Minh Anh đều xây dựng cho mình những bộ lọc riêng trong cách giao tiếp, biến những cuộc đối thoại đầy áp lực thành những nỗ lực hàn gắn và xây dựng.

Chị Kim Yến đã tỉ mỉ thiết lập một hệ thống phản hồi ba tầng, nơi mỗi cấp độ đều được “đo ni đóng giày” cho những mục đích riêng biệt. 

Ở tầng đầu tiên, chị ưu tiên những phản hồi tức thì về task hàng ngày. Đây là những lát cắt ngắn gọn, diễn ra ngay khi vấn đề còn đang “nóng hổi” để nhân viên có thể rút kinh nghiệm ngay lập tức. Quan trọng hơn cả, những phản hồi này chỉ tập trung thuần túy vào chuyên môn, tuyệt đối không để những yếu tố cá nhân xen vào.

Tiến xa hơn một bước, định kỳ mỗi 1- 2 tháng, chị sẽ dành ra thời gian để đi sâu vào tầng thứ hai: phản hồi về tác phong và định hướng công việc. Đây là không gian cho những cuộc trò chuyện sâu hơn về tính cách, thói quen làm việc, và cách những điều đó ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn của nhân viên.

Cuối cùng, tầng thứ ba là bản tổng kết năm – nơi cả sếp và nhân viên cùng ngồi xuống để nhìn lại toàn bộ bức tranh hành trình, từ đó đặt nền móng cho những cột mốc tham vọng hơn trong tương lai.

Đồng điệu với tư duy hệ thống đó nhưng chọn một cách tiếp cận trực diện hơn, chị Minh Anh tại Bosch luôn kiên định với triết lý: chỉ feedback về “What” (cái gì), tuyệt đối không feedback về “Who” (ai). Nghĩa là, mọi lời nói đều phải “uốn lưỡi bảy lần” để tách bạch giữa hành động và giá trị con người. Sự khác biệt này chính là sự chuyển đổi về mặt tư duy trong khi feedback. Thay vì buông một lời chỉ trích như “Tại sao em lại cẩu thả như vậy?”, vốn dễ dàng kích hoạt bản năng phòng thủ và khiến nhân viên cảm thấy bị tổn thương, chị chọn cách chỉ ra sự việc một cách khách quan: “Ở dòng 15 của file Excel này, công thức sai, em cần kiểm tra lại”. Cùng một nội dung, nhưng cách thứ hai giúp họ tập trung vào giải quyết vấn đề.

Sự tinh tế của một người quản lý còn nằm ở việc thay thế những nhận xét cảm tính bằng những bằng chứng định lượng không thể chối cãi. Thay vì dán nhãn một nhân sự là “thiếu trách nhiệm”, chị Minh Anh sẽ đưa ra những dữ kiện cụ thể: “Em đã lỡ hạn chót hai lần trong tháng này, vào ngày 5 và ngày 18. Có khó khăn gì đang xảy ra mà chị có thể hỗ trợ không?”. Bằng cách này, feedback trở thành một lời đề nghị đồng hành.

Chốt lại, ranh giới giữa một người sếp “thẳng thắn” và một người sếp “kém duyên” nằm ở hai điểm cốt yếu: khả năng kiểm soát cảm xúc để tập trung vào thực trạng, và sự tôn trọng dành cho nhân viên. Một quản lý thẳng thắn sẽ giúp bạn bóc tách từng lớp của vấn đề để cùng tìm ra lối thoát. Ngược lại, một quản lý kém duyên chỉ để lại “cái gai” trong mối quan hệ, khiến người nghe cảm thấy bị tấn công và dần đánh mất đi ngọn lửa cống hiến. Nghệ thuật feedback, vì thế, chính là bài học về sự tiết chế cái tôi để nhường chỗ cho sự phát triển của đồng nghiệp.

Nhận diện những “vết rạn” thầm lặng

Một trong những năng lực vô hình nhưng quan trọng nhất của người lãnh đạo là khả năng nhận diện sự kiệt sức (burnout) của nhân viên trước khi nó trở thành một cuộc khủng hoảng. Chị Kim Yến có một sự nhạy cảm đặc biệt với những thay đổi nhỏ trong thói quen của đội ngũ. Chị để ý từ việc một nhân viên thường xuyên bỏ bữa trưa đến sự thay đổi trong tông giọng khi giao tiếp. Chị thấm thía bài học từ cuốn sách “Dấn thân” rằng những người giỏi nhất thường rời đi vì burnout trong khi họ vẫn còn nhiều ngày nghỉ phép. Từ đó, chị Yến biến việc nghỉ phép trở thành một “nghĩa vụ” lành mạnh, khuyến khích nhân viên tái tạo năng lượng trước khi ngọn lửa nhiệt huyết bị dập tắt hoàn toàn bởi áp lực công việc.

Trong môi trường làm việc linh hoạt và dựa trên sự tin tưởng tuyệt đối như tại Bosch, chị Minh Anh lại có cách tiếp cận khác để nhận diện những “vết rạn”. Chị không kiểm soát thời gian làm việc của nhân viên, nhưng chị chú trọng vào sự hiện diện tinh thần của họ. Khi một thành viên ít xuất hiện trên văn phòng, ít tương tác trong các buổi thảo luận chung, đó là lúc chị Minh Anh biết mình cần phải kết nối. Chị chọn cách tiếp cận nhẹ nhàng, không phán xét, để tìm hiểu xem liệu vấn đề nằm ở công việc hay những biến cố cá nhân. Chị Minh Anh  không cố gắng trở thành một người sếp toàn năng, mà lựa chọn trở thành một điểm tựa, một người gỡ rối để nhân viên có thể quay lại quỹ đạo của mình một cách tự nhiên nhất.

Nếu quay về ngày đầu làm manager

Với hai tháng trải nghiệm thực tế, chị Minh Anh chỉ muốn nhắn nhủ bản thân một điều duy nhất: “Hãy tự tin hơn”. Chị nhận ra rằng, việc được đứng ở vị trí dẫn dắt không phải là một sự ngẫu nhiên hay may mắn nhất thời, mà là kết quả của một quá trình chứng minh năng lực bền bỉ đã được tổ chức ghi nhận. Thay vì tiêu tốn năng lượng vào những hoài nghi tự thân, chị chọn cách tin vào sự lựa chọn của những người đi trước và tập trung vào việc lan tỏa giá trị mà mình đang làm tốt.

Ở một góc nhìn điềm tĩnh hơn sau 5 năm cầm lái, chị Kim Yến lại đưa ra một câu trả lời đầy bất ngờ: Chị sẽ không thay đổi bất cứ điều gì. Chị trân trọng từng sai lầm, từng khoảnh khắc “nháo nhào” hay những đêm dài vất vả, bởi chị hiểu rằng nếu không có những mảnh ghép xù xì đó, sẽ không có một Kim Yến bản lĩnh của ngày hôm nay.

Bài học lớn nhất mà thời gian tặng cho chị không nằm ở một bộ kỹ năng quản trị mới, mà nằm ở sự “Chấp nhận”. Đó là sự chấp nhận rằng ta không thể thay đổi bản chất hay động lực của người khác nếu họ không tự thân muốn vươn lên; chấp nhận rằng việc không được tất cả mọi người yêu quý là một lẽ dĩ nhiên và ta không cần phải gánh vác trách nhiệm cho cảm xúc của từng cá nhân trong đội ngũ. Sự chấp nhận này là cách chị xác lập ranh giới rõ ràng giữa những gì mình có thể kiểm soát và những gì không. Bằng cách buông bỏ những áp lực ngoài tầm tay, người quản lý mới có thể dồn toàn bộ tâm trí để vun đắp cho những giá trị thực chất và bền vững nhất.

Kết

Hành trình từ nhân viên xuất sắc đến manager thường được so sánh như việc học một ngôn ngữ hoàn toàn mới. Bạn có thể giỏi ngôn ngữ cũ – tức là chuyên môn – nhưng không có nghĩa bạn sẽ tự động thông thạo ngôn ngữ mới – nghệ thuật dẫn dắt con người.

Những gì chị Kim Yến và chị Minh Anh chia sẻ không phải là một bộ công thức hoàn hảo để trở thành manager giỏi. Đó là những mảnh ghép thực tế của hành trình – những đêm mất ngủ, những lần hoảng loạn, những sai lầm đáng nhớ, và những khoảnh khắc phải tự thuyết phục rằng “mình làm được”. Đó là câu chuyện về việc học cách tin tưởng đồng đội, học cách buông tay, học cách chấp nhận mình không hoàn hảo, và học cách đồng hành thay vì áp đặt.

Lời khuyên chị Kim Yến dành cho các first-time manager: “Ai cũng sợ khi bước vào vùng đất mới. Nhưng đừng để nỗi sợ ngăn cản bước tiến. Nếu sợ, thì vừa sợ vừa làm.”

Cảm ơn chị Kim Yến và chị Minh Anh đã mang đến những chia sẻ chân thật và sâu sắc về hành trình lãnh đạo.