First-time Manager #6: Quản trị con người – Sai lầm là tài sản

Bước chân vào vị trí quản lý, rào cản lớn nhất không phải là kỹ năng chuyên môn mà là cái bẫy của sự kiểm soát. Càng nỗ lực kiểm soát, hiệu suất của đội ngũ càng đi xuống. 

Quyền lực đến từ vị trí vốn dĩ không tạo ra tầm ảnh hưởng bền vững, chính sự tin tưởng và khả năng kiến tạo môi trường mới là chất xúc tác thực sự cho sự thành công của dự án. Quản trị con người (People Management) vì thế không đơn thuần là một thử thách về quy trình vận hành, mà là một sự dịch chuyển tư duy – nơi nhà quản lý phải học cách giúp nhân sự tự tìm thấy động lực thay vì bị thúc ép.

Để làm rõ bản chất của những sự dịch chuyển này, tập 6 của First-time Manager khai thác câu chuyện của hai khách mời: anh Nguyễn Hoàn Thiện – Project Manager tại Wagner Vietnam và chị Nguyễn Thị Kim Uyên – Business Manager.

Quản trị động lực – Đi tìm “Bắc Đẩu dẫn đường”

Bản chất cốt lõi của quản lý không nằm ở việc điều phối các đầu việc khô khan, mà là quản trị “lý do” khiến mỗi cá nhân dấn thân vì mục tiêu chung của tổ chức. 

Đối với một nhà quản lý, việc chuyển hóa những con số thành động lực tự thân của đội ngũ chính là thước đo bản lĩnh dẫn dắt.

Chị Nguyễn Thị Kim Uyên mang đến góc nhìn thực tế từ môi trường thương mại khốc liệt, nơi các chỉ số doanh số áp đảo tới 80% trọng tâm công việc hàng ngày. Chị khẳng định 20% nguồn lực còn lại dành cho việc dẫn dắt và phát triển đội ngũ mới chính là “biến số” tạo ra sức bền và lợi thế cạnh tranh dài hạn. 

Thách thức lớn nhất không chỉ nằm ở áp lực con số, mà còn ở kỹ năng quản trị đa văn hóa khi phải gắn kết một đội ngũ đa dạng, bao gồm cả nhân sự Việt Nam lẫn các chuyên gia nước ngoài trực thuộc tập đoàn. Dù tồn tại những khác biệt sâu sắc về văn hóa, chị đã chọn cách đồng nhất họ dưới một “Bắc Đẩu” chung – mục tiêu công ty và giúp mỗi cá nhân nhận thấy mình là một mảnh ghép không thể thiếu trong bức tranh tổng thể.

Trong bối cảnh đặc thù của ngành sản xuất, anh Thiện với vai trò là Project Manager thường xuyên phải điều phối các bộ phận chuyên môn nằm ngoài phạm vi quản lý trực tiếp. Anh Thiện định nghĩa vai trò Project Manager thông qua hình ảnh ‘người lái tàu’ – một người điều phối trung tâm. Dù không trực tiếp phụ trách chuyên môn kỹ thuật, Project Manager phải nắm vững hệ điều hành của tổ chức để tối ưu hóa nguồn lực và đảm bảo các mắt xích vận hành đồng bộ hướng tới kết quả cuối cùng của dự án. 

Thực tế tại doanh nghiệp cho thấy, Project Manager thường xuyên phải đứng giữa những xung đột lợi ích: Một bên là bộ phận Kinh doanh luôn ưu tiên cam kết doanh số với những deadline “bất khả thi”, một bên là khối kỹ thuật đòi hỏi sự chính xác tuyệt đối và thời gian sản xuất nghiêm ngặt. Trong bối cảnh đó, kỹ năng thuyết phục quan trọng hơn bất kỳ mệnh lệnh hành chính nào. Anh nhận ra rằng thay vì cố gắng trở thành chuyên gia kỹ thuật giỏi nhất, người lãnh đạo phải biết cách tạo ra sự cộng hưởng, biến mục tiêu của dự án thành động lực tự thân của từng bộ phận.

Xử lý xung đột – Khi kiên nhẫn là “chiếc đũa thần”

Trong bất kỳ hệ thống vận hành nào, sự đa dạng về nền tảng tư duy luôn đi kèm với những xung đột quan điểm tất yếu. Theo 2 khách mời, sự kiên nhẫn không đơn thuần là đức tính cá nhân, mà là một chiến lược quản trị giúp dung hòa các phong cách làm việc khác biệt.

Anh Hoàn Thiện đưa ra một góc nhìn phản biện đầy sắc sảo: Những nhân sự tỏ thái độ căng thẳng hay thiếu hợp tác (passive-aggressive) thường không phải là những người cố ý gây khó dễ. Thực tế, trong môi trường kỹ thuật đặc thù, đó có thể là những cá nhân đang chịu áp lực cực hạn hoặc bị “kẹt” tại một mắt xích vận hành. “Chính những người đó lại là những người có mức độ cam kết cao nhất với dự án. Họ phản ứng mạnh vì họ thực sự quan tâm đến kết quả.” Anh chọn cách trao đổi thẳng thắn để xác định rào cản đang gặp phải và cùng tìm phương án hỗ trợ. 

Thay vì can thiệp vào hành vi bề nổi (micro-management), anh tập trung giải mã nguyên nhân gốc rễ (Root cause) của sự phản kháng. Bằng cách áp dụng mô hình Sandwich Feedback, nhà quản lý có thể duy trì sự tôn trọng trong khi vẫn quyết liệt tháo gỡ các điểm nghẽn về mặt vận hành cho nhân sự. 

Đặc biệt, để nuôi dưỡng văn hóa phản hồi minh bạch, anh Hoàn Thiện còn đề xuất việc hệ thống hóa các bài học kinh nghiệm sau mỗi sai lầm thành một danh mục quản trị rủi ro (Risk Registry). Một sai lầm của dự án này sẽ trở thành dữ liệu đầu vào để phòng ngừa cho dự án sau.  Cách tiếp cận này giúp chuyển hóa những lỗi lầm cá nhân thành tài sản trí tuệ của tập thể, tạo ra một môi trường làm việc nơi con người dám thừa nhận sai sót để cùng nhau cải thiện thay vì sợ hãi việc bị quy kết trách nhiệm.

Minh bạch – Bản lĩnh của sự chính trực trong các quyết định khó khăn

Sẽ có những lúc người quản lý bắt buộc phải “đóng vai ác” để đưa ra quyết định khó khăn. Đó là những lúc đòi hỏi sự cứng rắn dù cho quyết định có gây tranh cãi và không được số đông tán thành. 

Chị Kim Uyên đã thay thế khái niệm “đóng vai ác” bằng tinh thần cứng rắn có nguyên tắc. Khi buộc phải từ chối một thương vụ không phù hợp hoặc đánh giá một kết quả không đạt kỳ vọng, chị đối thoại dựa trên các tiêu chuẩn và định hướng chiến lược đã được thống nhất từ đầu. Khi sự Minh bạch thay thế cho cảm tính, đội ngũ sẽ dễ chấp nhận các quyết định khó khăn hơn, bởi họ hiểu rằng đó là sự bảo vệ cho tính công bằng và sự bền vững của toàn tổ chức.

Trong môi trường xuất khẩu, không hiếm trường hợp bộ phận kinh doanh ký kết hợp đồng với thời hạn không khả thi, chẳng hạn cam kết giao hàng trong một tháng trong khi năng lực sản xuất và vận chuyển thực tế cần ít nhất hai tháng rưỡi. Trước những bất cập đó, anh Thiện sẽ đặt câu hỏi để làm rõ nguyên nhân đằng sau cam kết “bất khả thi” đó và chủ động tham gia vào quá trình đàm phán lại với khách hàng để điều chỉnh phạm vi và tiến độ thực hiện.

Điểm chung trong cách tiếp cận của cả hai là mọi quyết định khó đều cần được đặt trên nền tảng của sự minh bạch trong định hướng, rõ ràng trong kỳ vọng, và tạo dựng được tâm thế yên tâm cho đội ngũ để các bên có thể trao đổi thẳng thắn tìm ra giải pháp cuối cùng.

Triết lý Servant Leader: Lãnh đạo là phục vụ

Cả hai khách mời đều đồng ý: “Một trong những phẩm chất cốt lõi của quản lý trẻ hiện nay chính là tinh thần Servant Leadership”. Triết lý lãnh đạo phục vụ trong góc nhìn của hai diễn giả là sự chủ động tháo gỡ rào cản để đội ngũ phát huy tối đa tiềm năng.

Anh Thiện nhấn mạnh sự chuyển dịch trọng tâm từ “kiểm soát kết quả” sang “hỗ trợ quá trình”. Khi một nhân sự gặp trở ngại, nhà quản lý không nên tập trung vào chất vấn về tiến độ trễ hạn, mà phải là tìm hiểu điều gì đang ngăn cản họ hoàn thành công việc. Sự điều chỉnh tâm thế này tạo ra một hệ sinh thái làm việc nơi mỗi cá nhân cảm thấy được bảo vệ và tiếp thêm sức mạnh để sáng tạo.

Chị Kim Uyên hiện thực hóa triết lý này bằng việc thúc đẩy sự chủ động từ đội ngũ. Chị khuyến khích nhân sự đề xuất các Scenario và tự kiểm chứng, thay vì đợi chờ sự chỉ dẫn chi tiết. Người lãnh đạo lúc này đóng vai trò là người bảo trợ và kiến tạo không gian thử nghiệm, giúp đội ngũ trưởng thành từ chính những trải nghiệm thực tiễn và cả những rủi ro được kiểm soát.

Nếu trở lại ngày đầu tiên làm Manager

Khi nhìn lại những bước chân đầu tiên trên hành trình đầy biến động này, cả hai diễn giả đều nhận ra rằng sự điềm tĩnh và khả năng làm chủ cảm xúc cá nhân chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt.

Chị Kim Uyên thừa nhận bản thân từng rơi vào cái bẫy của áp lực phải nhanh chóng trở thành “người giỏi nhất” để chứng minh năng lực ở vị trí mới. Chính sự nôn nóng này vô tình tạo ra một bầu không khí căng thẳng, triệt tiêu không gian sáng tạo của nhân viên. Bài học chị rút ra được sau thời gian làm quản lý chính là việc chấp nhận rằng nhà lãnh đạo không cần và cũng không thể hoàn hảo một mình: “Khi đặt sự phát triển của từng thành viên làm trọng tâm, người quản lý sẽ tự khắc trưởng thành cùng với đội ngũ của mình.”

Anh Hoàn Thiện chia sẻ thêm: “Việc trở thành Manager khi tuổi còn trẻ dễ dẫn đến trạng thái tự mãn và tự tin thái quá về năng lực bản thân. Nếu tôi biết kiên nhẫn và hạ cái tôi xuống từ những ngày đầu, hành trình làm quản lý sẽ nhẹ nhàng hơn rất nhiều.” Hiểu đúng điều này giúp người quản lý giữ được sự khiêm nhường cần thiết để lắng nghe và học hỏi từ chính những chuyên gia dưới quyền mình.

Kết

Hành trình làm quản lý, suy cho cùng, là một quá trình học hỏi – thấu hiểu con người, kiểm soát bản thân và về nghệ thuật tạo ra giá trị thông qua phối hợp cùng đội nhóm. Người quản lý hiệu quả nhất không phải là người giỏi nhất, mà là người biết kiến tạo môi trường để tập thể cùng nhau lớn mạnh và biến những tiềm năng vô hình thành kết quả hữu hình.

Cảm ơn anh Hoàn Thiện và chị Kim Uyên đã chia sẻ những góc nhìn thực tiễn và sâu sắc trong hành trình People Management tại First-time Manager.