HR Talks: Xây dựng cảm giác thuộc về trong tổ chức đa thế hệ

Trong bối cảnh lực lượng lao động ngày càng đa dạng về thế hệ, một câu hỏi thực tiễn đang đặt ra cho hầu hết các tổ chức: liệu cùng một cách tiếp cận có thể tạo ra cảm giác thuộc về (belonging) cho tất cả mọi người – từ Baby Boomers cho đến Gen Z?

HR Talks lần này đã đi sâu vào câu hỏi đó, với sự dẫn dắt của TS. Lê Thị Thanh Xuân cùng những chia sẻ thực tiễn từ chị Hồ Thị Thu Hân – Country HRD, dentsu Việt Nam và chị Trần Thị Thu Thắm – Head of Human Resources, Triumph International Vietnam.

Diversity, Equity, Inclusion và mảnh ghép còn thiếu

DEI (Diversity, Equity và Inclusion) là khái niệm bắt nguồn từ thập niên 1940 tại Mỹ, khởi đầu từ phong trào đòi quyền bình đẳng cho phụ nữ và người thiểu số. Trải qua nhiều thập kỷ, DEI dần trở thành một ưu tiên chiến lược mà nhiều tổ chức công khai cam kết, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc gia. Tuy nhiên, một nghịch lý vẫn tồn tại: không ít tổ chức đầu tư bài bản vào các chương trình DEI, nhưng nhân viên vẫn không cảm thấy mình thực sự thuộc về nơi họ làm việc.

Theo chị Hân, ba tầng của DEI vận hành theo một logic tiến hóa. Diversity trả lời câu hỏi ai – về giới tính, quốc tịch, nền tảng văn hóa và kinh nghiệm. Equity trả lời câu hỏi bằng cách nào – tổ chức đối xử, trả thù lao và trao cơ hội ra sao. Còn Inclusion trả lời câu hỏi cảm giác như thế nào – liệu mỗi người có được là chính mình mà không cần điều chỉnh hay che giấu bất cứ điều gì. Khi cả ba tầng này vận hành đồng bộ, kết quả có thể đạt được mới là cảm giác thuộc về đủ sâu để người ta thực sự muốn ở lại và cống hiến.

Cảm giác thuộc về là nhu cầu bản năng của con người: mong muốn được là một phần của điều gì đó lớn hơn bản thân, mà không phải đánh đổi bằng việc từ bỏ chính mình. Khi belonging được hình thành, người lao động không sợ phạm sai lầm, không cần che giấu khó khăn trước quản lý và không phải điều chỉnh bản sắc để phù hợp với những kỳ vọng ngầm của tổ chức.

Đây chính là nền tảng của an toàn tâm lý, môi trường tạo ra năng suất bền vững, giảm tỷ lệ nghỉ việc và giữ chân nhân tài dài hạn. Chị Hân cũng nhấn mạnh thêm một lý do rất thực tiễn: khi người ta gắn bó lâu hơn, tổ chức không chỉ giữ được nhân tài mà còn tiết kiệm đáng kể chi phí tuyển dụng và đào tạo lại từ đầu.

Nghịch lý cảm giác thuộc về trong tổ chức

Đây là nghịch lý mà cả hai diễn giả đều trực tiếp trải nghiệm. Chị Thắm chia sẻ rằng tại một tổ chức đa quốc gia lớn bà từng công tác, các hoạt động DEI được triển khai bài bản ở quy mô toàn cầu, nhưng nhiều nhân viên vẫn không có cảm giác gắn kết thực sự. Ngược lại, ngay ngày đầu gia nhập Triumph, nơi không có bất kỳ tuyên ngôn DEI nào được công bố chính thức, chị đã cảm nhận rõ sự thuộc về.

Sự tương phản này phản ánh một vấn đề mang tính cấu trúc: khi thuộc về được đặt cược vào văn bản thay vì văn hóa, nó dễ trở thành chỉ số bề mặt hơn là trải nghiệm thực chất. Bên cạnh đó, một mình HR không thể tạo ra cảm giác thuộc về cho nhân viên; chính mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên mới là nơi cảm giác ấy được hình thành hoặc bị phá vỡ mỗi ngày.

Không có công thức chung để xây dựng cảm giác thuộc về

Trong môi trường đa thế hệ, không có một cách tiếp cận nào có thể phù hợp với tất cả mọi người. Từ kinh nghiệm vận hành một tổ chức sản xuất với gần ba nghìn công nhân, chị Thắm chỉ ra bốn yếu tố cốt lõi để xây dựng belonging có tính cá nhân hóa thực sự.

Thứ nhất là chính sách và quyền lợi linh hoạt. Ở những giai đoạn khác nhau trong hành trình nghề nghiệp, người lao động có những kỳ vọng rất khác nhau về phúc lợi, lộ trình phát triển, hay sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Tổ chức cần thiết kế chính sách đủ rộng để chứa đựng sự đa dạng đó, trong khuôn khổ công bằng và minh bạch thay vì tạo ra các ngoại lệ cá nhân dễ dẫn đến cảm giác thiên vị.

Thứ hai là môi trường an toàn tâm lý. Công nhân trong môi trường sản xuất thường mặc định rằng tiếng nói của mình không được chào đón. Để thay đổi điều đó, Triumph triển khai nhiều kênh phản hồi song song – hộp góp ý, biểu mẫu kỹ thuật số qua QR code và chương trình cải tiến liên tục – nơi mọi nhân viên được khuyến khích đề xuất ý tưởng và được phép thất bại mà không lo bị quy trách nhiệm.

Chị Thắm nhấn mạnh điểm mấu chốt: tạo ra kênh feedback là chưa đủ, quan trọng là những feedback đó có được tiếp nhận nghiêm túc và giải quyết minh bạch hay không. Nếu không, cơ chế ấy sẽ phản tác dụng và bào mòn niềm tin từ bên trong.

Thứ ba là authentic leadership – lãnh đạo chân thực. Không phải như một phong cách quản lý trừu tượng, mà là những hành động rất cụ thể mỗi ngày. Tại Triumph, mỗi tổ trưởng dây chuyền dành từ năm đến mười phút để thực sự trò chuyện với công nhân, không phải để kiểm tra tiến độ, mà để hỏi thăm về gia đình, sức khỏe, những khó khăn cá nhân. Sự quan tâm chân thành và nhất quán ấy tạo ra cảm giác an toàn – điều kiện để belonging có thể bén rễ.

Đáng chú ý, các nhà lãnh đạo tại đây còn thực hành chia sẻ công khai kết quả phản hồi 360 độ với nhân viên – bao gồm cả những điểm yếu cần cải thiện. Hành động đó gửi đi một thông điệp rõ ràng: không ai hoàn hảo, và thừa nhận điểm yếu là biểu hiện của sự dũng cảm chứ không phải yếu đuối.

Thứ tư là ghi nhận đóng góp cả của cá nhân lẫn của nhóm. Cảm giác thuộc về không chỉ đến từ việc được chấp nhận mà còn từ việc được nhìn thấy. Khi đóng góp của một người – dù ở cấp độ nào – được ghi nhận một cách chân thành, họ bắt đầu cảm nhận mình là một phần có giá trị của tổ chức.

Thứ năm là chuẩn hóa hành vi và năng lực trong hệ thống HR. Dù tổ chức hướng đến belonging có tính cá nhân hóa, vẫn cần một nền tảng hành vi chung mà mọi người đều thực hành ở bất kể thế hệ hay vị trí nào. Đây là thứ không thể cá nhân hóa và không thể thỏa hiệp: nếu giá trị cốt lõi và chuẩn mực hành vi không nhất quán, sự công bằng trong tổ chức sẽ khó đứng vững và cảm giác thuộc về cũng sẽ lung lay.

Đừng đọc thế hệ qua định kiến

Một trong những thách thức lớn nhất của personalized belonging trong bối cảnh đa thế hệ là xu hướng gán nhãn. Gen Z bị cho là thiếu kiên nhẫn và không gắn bó lâu dài. Gen X bị xem là cứng nhắc và khó thích nghi. Những nhãn dán này, theo chị Hân, đến từ unconscious bias – định kiến vô thức được hình thành bởi kinh nghiệm cá nhân nhưng lại được áp dụng như những quy luật phổ quát.

Thực tế phức tạp hơn nhiều. Mỗi thế hệ mang theo một hệ quy chiếu giá trị khác nhau, được định hình bởi những điều kiện kinh tế, xã hội và công nghệ mà họ lớn lên trong đó. Ví dụ, Gen Z thay đổi công việc nhanh hơn không phải vì thiếu cam kết mà vì họ có tiêu chuẩn rõ ràng hơn về những gì họ kỳ vọng từ môi trường làm việc và sẵn sàng rời đi khi những tiêu chuẩn đó không được đáp ứng.

Hiểu được điều đó là bước đầu tiên để xây dựng cảm giác thuộc về thực sự, không phải bằng cách thuyết phục họ thích nghi, mà bằng cách tạo ra môi trường đủ tốt để họ chọn ở lại.

Kết

Cảm giác thuộc về đội ngũ không phải là đích đến mà là trạng thái cần được kiến tạo liên tục, mỗi ngày, trong từng tương tác nhỏ giữa người quản lý và nhân viên. Trong môi trường đa thế hệ, điều đó đòi hỏi nhiều hơn một chương trình DEI bài bản hay một bộ chính sách linh hoạt. Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo có đủ self-awareness để nhìn thấy sự khác biệt, đủ empathy để lắng nghe đúng chỗ, và đủ nhất quán để xây dựng niềm tin theo thời gian.

HR Talks là series quy tụ các chuyên gia nhân sự chia sẻ kiến thức về xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phân tích thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài và chuyển hóa thành mô hình quản trị nhân sự bền vững theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.