Mar Talks: Chiến lược mở rộng thị trường: Khi “Tăng trưởng thật” không chỉ nằm ở những con số

Trong bối cảnh thị trường dược phẩm và hàng tiêu dùng đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ, việc mở rộng thị trường đã trở thành bài toán sinh tồn của mọi doanh nghiệp. Trong số Mar Talks này, chị Đặng Hoàng Uyên Thy – Business Unit Head tại Mega Lifesciences, đã mang đến những góc nhìn sắc sảo về việc định vị lại chiến lược tăng trưởng, nơi sự bền vững phải được ưu tiên hơn những cơn sốt nhất thời.

Mở rộng thị trường – Bản năng hay chiến lược có tính toán?

Mở rộng thị trường, theo định nghĩa cốt lõi, là chiến lược gia tăng phạm vi kinh doanh bằng cách thâm nhập vào các phân khúc khách hàng, khu vực địa lý hoặc kênh phân phối mới nhằm thúc đẩy doanh thu và năng lực cạnh tranh dài hạn. Chị Uyên Thy nhận định rằng ngành dược phẩm hiện nay đã không còn “xa xôi” hay thuần túy kỹ thuật như định kiến. Sự bùng nổ của các thương vụ M&A và sự xuất hiện của KOL, KOC trong việc quảng cáo thực phẩm chức năng, dược mỹ phẩm như La Roche-Posay hay Eucerin đã khiến ngành này năng động và gần gũi với đời sống hơn bao giờ hết.

Tuy nhiên, trong thực tế quản trị, động lực này thường đến từ áp lực “top-down” khi các mục tiêu doanh số tăng trưởng hàng năm không cho phép nhà quản lý nói “không”. Chị chia sẻ: ” Bạn có thể cắt giảm chi phí, nhưng Market Expansion mới là chiến lược giúp doanh nghiệp thực sự bứt phá thị phần khi thị trường hiện tại đã bão hòa.”

Chị nhấn mạnh: “Nếu chúng ta không làm nhanh, đối thủ chắc chắn sẽ vượt mặt. Market expansion không chỉ để tăng thị phần mà còn là để xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn”. Tuy nhiên, chị cũng cảnh báo về cái bẫy của “Tăng trưởng ảo” – khi doanh nghiệp mở kênh theo tâm lý FOMO (sợ bỏ lỡ) hoặc chạy theo doanh số ngắn hạn mà thiếu một hệ thống vận hành vững chắc phía sau.

Một trong những điểm nhấn là cách chị Thy phân tích về Customer Segment Expansion (Mở rộng phân khúc khách hàng) thông qua dòng sản phẩm vitamin E ENAT 400. Đây là sản phẩm đã có mặt 30 năm, dẫn đầu thị phần nhưng đang dần bị giới trẻ lãng quên vì bao bì cũ kỹ và thiếu sự kết nối trên các kênh social. Chị Thy cho biết nhiệm vụ hiện tại: “Chúng tôi phải duy trì tệp khách hàng cũ là những người mẹ nhưng quan trọng hơn là thu hút người dùng mới trong độ tuổi từ 20-30 tuổi. Điều này đòi hỏi marketing phải thay đổi từ cách tiếp cận đến việc thấu hiểu thị hiếu của Gen Z.”

Bên cạnh đó, bài toán Geographic Expansion (Mở rộng địa lý) cũng được minh chứng qua trường hợp của Dầu con ó. Với đặc thù văn hóa “chuộng dầu” của người miền Nam, thị phần tại miền Bắc của nhãn hàng này từng ở mức thấp kỷ lục chỉ dưới 2%. Chị Thy cho biết: “Để tăng lên mức 20% như hiện tại, đó là một quá trình bền bỉ từ làm truyền thông đến sampling để thay đổi hành vi tiêu dùng. Một thị trường chỉ thực sự được coi là ‘khai phá’ hợp lý khi đạt được ngưỡng 30-35% thị phần.”

Những “vết rạn” từ sự thiếu đồng bộ: Branding và Pricing

Khi lấn sân sang những vùng đất mới, rủi ro lớn nhất không nằm ở đối thủ, mà nằm ở sự thiếu nhất quán trong nội tại thương hiệu. Một thương hiệu có thể bị “pha loãng” nếu bước vào những phân khúc không phù hợp với định vị ban đầu. Chị Thy lấy ví dụ về Vingroup với dòng điện thoại Vsmart để cảnh báo về việc chọn sai thời điểm mở rộng sang mảng công nghệ khi thương hiệu đang gắn liền quá chặt chẽ với bất động sản. Ngược lại, chị đánh giá cao chiến lược “bản địa hóa” của Starbucks: “Ở nước ngoài, Starbucks là trải nghiệm bình dân, nhanh gọn. Nhưng về Việt Nam, họ xây dựng hình ảnh cao cấp, sang trọng và vẫn cực kỳ thành công vì bắt đúng tâm lý của người Việt.”

Đặc biệt, xung đột giá là cơn ác mộng của mọi nhà điều hành. Chị Thy hồi tưởng lại giai đoạn làm cho Johnson & Johnson năm 2016 khi đưa sản phẩm vào kênh Pharmacy (Nhà thuốc): “Mỗi ngày tôi đều thấy áp lực xung đột giá quá khủng khiếp. Kênh siêu thị chạy khuyến mãi liên tục, trong khi nhà thuốc vốn lẻ tẻ không thể theo kịp. Nếu không kiểm soát được giá chéo giữa các kênh, bạn sẽ rơi vào vòng bế tắc.”

Kỷ luật pháp lý và năng lực thực thi: Nền tảng của tăng trưởng thật

Trong ngành dược, Market Expansion còn phải đối mặt với những “hàng rào” pháp lý khắt khe. Chị Thy lưu ý rằng cùng là một loại Vitamin C, nhưng nếu đăng ký là thuốc, doanh nghiệp tuyệt đối không được quảng cáo các công dụng như sáng da, chống lão hóa mà chỉ được nhấn mạnh giải quyết tình trạng “thiếu hụt Vitamin C”. Chị cũng nhấn mạnh: “Sai sót về giấy phép hay kiểm nghiệm có thể khiến sản phẩm bị rút khỏi thị trường, phá hỏng toàn bộ công sức đầu tư.”

Để giảm thiểu rủi ro, chị Thy đề xuất mô hình Business Case chặt chẽ, phân tích rõ ROI và chia lộ trình theo từng giai đoạn. Chị chỉ rõ: “Đừng tung hàng diện rộng toàn quốc ngay lập tức. Hãy đi từ Phase 1 (Pilot – thử nghiệm) trong 3 tháng đầu để đo lường sản lượng và phản ứng thị trường, sau đó mới tiến đến mở rộng toàn quốc (Scale). Điều này giúp kiểm soát các chi phí cố định, biến phí và xác định điểm hòa vốn một cách thực tế.

“Cuối cùng, mọi chiến lược đều phải quay về yếu tố con người” chị Thy khẳng định. Sự thành bại của dự án nằm ở việc đội ngũ Sale, Marketing và Finance có thực sự “nhìn về một hướng” hay không. Nếu không có sự đồng thuận từ trên xuống dưới, cùng một hệ thống quản trị vận hành mạnh mẽ, quy mô bề ngoài phình to chỉ khiến doanh nghiệp thêm kiệt quệ.

Lời kết 

Mở rộng thị trường không phải là một trò chơi may rủi. Đó là sự kết hợp giữa sự nhạy bén về insight khách hàng và sự kỷ luật trong vận hành hệ thống. Sự thành công không đến từ một cá nhân mà từ sự đồng thuận liên phòng ban. Chị Thy kết luận: “Marketing và Sales có thể hào hứng, nhưng nếu Finance không đồng thuận, hay đội ngũ Sale cảm thấy lo lắng vì sản phẩm mới “ăn” mất doanh số sản phẩm cũ, dự án sẽ thất bại. Tăng trưởng thực sự chỉ xảy ra khi toàn bộ hệ thống vận hành phía sau đủ mạnh để nâng đỡ cho quy mô mới.”

Mar Talks là series quy tụ các marketer chuyên nghiệp chia sẻ chiến lược marketing, phân tích hành vi khách hàng trong kỷ nguyên số và chuyển hóa thành các hoạt động hiệu quả theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.