Mar Talks: Kiến trúc thương hiệu và bài toán tối ưu hóa dưới lăng kính thương mại & chuỗi cung ứng

Trong một ngành đòi hỏi sự chính xác tuyệt đối như vận tải và logistics, tư duy về thương hiệu cũng cần được “số hóa”. Qua đó, ông Đinh Ngọc Hân – Co-Founder tại nPL Logistics Corporation, đã đưa ra một cái nhìn trực diện: Branding không phải là bộ môn nghệ thuật định tính về cảm xúc, mà là một khoa học về hiệu suất. Với ông, một kiến trúc thương hiệu mạnh phải được đo lường bằng con số và khả năng tối ưu hóa nguồn lực vận hành.

Marketing thường có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm để phủ thị trường. Dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng, ông đánh giá thế nào về việc này?

Sự đa dạng sản phẩm là tốt cho người tiêu dùng, nhưng tăng thêm một sản phẩm đồng nghĩa với việc mức độ phức tạp trong quản trị chuỗi cung ứng tăng lên gấp 4 lần.

Có một thực tế tàn khốc về chi phí mà các doanh nghiệp thường bỏ qua: Chi phí để “khai sinh” ra một sản phẩm mới có thể chỉ mất 1 đồng, nhưng chi phí để “khai tử” nó khi thất bại có thể lên tới 14 đồng. Những chi phí này bao gồm xử lý tồn kho nguyên vật liệu, hàng thành phẩm, chi phí vận hành và các rủi ro liên quan.

Do đó, nhiệm vụ của bộ phận Commercial và Supply Chain là phải cân đối giữa Doanh thu (Revenue) và Lợi nhuận (Profit). Chúng tôi không ngăn sự mở rộng, nhưng chúng tôi “tỉa” bớt những nhánh cây không tạo ra dưỡng chất để giữ cho cái cây doanh nghiệp luôn khỏe mạnh.

Ông có thể giải thích chi tiết cách ma trận của ông phân loại “sức khỏe” các mã hàng (SKU) không? Những con số nào được dùng làm thước đo?

Ma trận này cực kỳ sòng phẳng, nó đánh giá sản phẩm dựa trên hai trục: Doanh thu (Revenue) và Lợi nhuận gộp (Gross Profit). Chúng tôi không chia nhóm một cách cảm tính mà áp dụng nguyên tắc cộng dồn 80:95:100 để phân loại doanh thu:

• High (Cao): Nhóm sản phẩm đóng góp 80% tổng doanh thu cộng dồn.
• Medium (Trung bình): Nhóm đóng góp từ 80% đến 95%.
• Low (Yếu): 5% còn lại.

Khác với doanh thu, biên lợi nhuận không có con số cố định mà phụ thuộc vào từng ngành hàng và thời điểm. Chúng tôi sử dụng phương pháp Bell Curve để xác định mức trung bình. Những sản phẩm nằm trong khoảng lệch chuẩn so với mức trung bình được xếp là Medium, cao hơn là High và thấp hơn là Low.

Kết hợp với chỉ số lợi nhuận gộp, chúng tôi chia ra các nhóm: Star (Ngôi sao), Good (Tốt), Average (Trung bình) và Poor (Yếu kém). Những sản phẩm rớt vào ô “Poor” (màu đỏ) chính là những đối tượng cần phải xử lý để tránh làm suy yếu Profit & Loss của doanh nghiệp.

Khi một sản phẩm bị dán nhãn “Poor”, ông sẽ thực hiện quy trình “khai tử” nó như thế nào để tối ưu hóa nguồn lực?

Trong quản trị chuỗi cung ứng, chúng tôi tuyệt đối không thực hiện việc “giết” một mã hàng một cách đột ngột. Thay vào đó, chúng tôi áp dụng một chu kỳ “vặn vòi”, thường kéo dài trong vòng một năm và được kiểm soát chặt chẽ theo từng quý. Nguyên tắc cốt lõi ở đây là: Phải xử lý triệt để phần “đầu vào” trước khi tiến hành dọn dẹp “đầu ra”.

Quy trình diễn ra theo các cấp độ:

Cảnh báo (Alert): Ngay khi dữ liệu cho thấy sản phẩm rơi vào vùng báo động, thông tin sẽ được gửi trực tiếp đến bộ phận Sales và Marketing. Mục tiêu là để các bên cùng nhìn nhận thực tế và chuẩn bị tâm thế cho việc rút lui thay vì tiếp tục đổ thêm nguồn lực vô ích.

Đóng băng (Frozen): Tại giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ ngưng hoàn toàn việc thu mua nguyên vật liệu mới. Đây là hành động tiên quyết để ngăn chặn việc gia tăng tồn kho.

Dừng sản xuất (Stop production): Sau khi đã kiểm soát đầu vào, chúng tôi sẽ chấm dứt việc sản xuất mới. Mọi nguồn lực lúc này được dồn toàn lực vào việc “xả” hết lượng thành phẩm hiện có. Mục tiêu là chuyển hóa hàng tồn kho thành dòng tiền nhanh nhất có thể.

Dừng bán (Stop sales): Khi đã hết thời gian cứu vãn, chúng tôi sẽ đóng băng mã hàng, chỉ để lại code trên hệ thống.

Việc tuân thủ kỷ luật xử lý theo từng quý không chỉ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng “ngâm” vốn mà còn loại bỏ triệt để những chi phí quản lý lãng phí cho các sản phẩm đã không còn sức sống. Đó chính là sự cần thiết để bảo vệ lợi nhuận và sự tinh gọn của bộ máy.

Có trường hợp ngoại lệ nào cho những sản phẩm “Poor” không?

Có, đó là nhóm “Strategic Products”. Đây là những sản phẩm dù lỗ nhưng mang vai trò “giữ sân”, cạnh tranh trực tiếp hoặc làm nền tảng cho hệ sinh thái. Tuy nhiên, quyết định dán nhãn “Strategic” không thuộc về Brand Manager mà phải được quyết định bởi cấp lãnh đạo cao nhất (C-level: CEO, CFO, CMO) và phải được xem xét lại định kỳ chứ không phải là “kim bài miễn tử” mãi mãi.

Ngoài ra, tư duy này cũng được áp dụng ngay từ khâu phát triển sản phẩm mới thông qua các chốt kiểm soát như tính toán trên giấy tờ. Dự báo P&L với độ chính xác khoảng 60% trước khi làm bất cứ điều gì. Và chốt kiểm soát thứ hai là nghiên cứu thị trường và dữ liệu thực tế. Yêu cầu độ chính xác về chi phí và giá bán lên tới 80% trước khi tiến hành sản xuất mẫu.

> Đọc thêm: Kiến trúc thương hiệu – “Bàn cờ” chiến lược

Ông đúc kết như thế nào về mô hình thương hiệu bền vững từ góc nhìn thương mại?

Tôi luôn giữ vững quan điểm rằng mọi quyết định về thương hiệu đều phải được xây dựng trên nền tảng hiệu suất thương mại. Để thực hiện được điều đó, nhà quản trị cần tuân thủ 3 nguyên tắc:

Thứ nhất là kỷ luật về con số: Đừng chỉ thảo luận về những giá trị cảm tính nếu chúng ta thiếu đi các con số thực tế để chứng minh hiệu quả của đồng vốn đầu tư. Branding không phải là định tính thuần túy, nó phải là câu chuyện về hiệu suất tiếp thị có thể đo lường được.

Thứ hai là tối ưu hóa danh mục sản phẩm: Doanh nghiệp cần sự dũng cảm để thực hiện quá trình “thải độc” định kỳ. Việc loại bỏ quyết liệt các sản phẩm yếu kém là điều kiện tiên quyết để dồn toàn bộ nguồn lực vào những “ngôi sao” – những thương hiệu thực sự mang lại giá trị.

Thứ ba là sự hài hòa trong vận hành: Một kiến trúc thương hiệu thông minh không chỉ phục vụ thị giác, mà phải giúp chuỗi cung ứng vận hành trơn tru hơn. Điều này giúp giảm thiểu chi phí quản lý, hạ thấp mức độ phức tạp trong vận hành và từ đó gia tăng vòng quay tài chính cho tổ chức.

Lời khuyên cuối cùng của tôi là: Một sản phẩm chỉ nên có quyền tồn tại khi nó chứng minh được giá trị chiến lược rõ ràng hoặc tạo ra lợi nhuận thực.

Kết 

Nhìn vào tư duy của ông Đinh Ngọc Hân, ta thấy một sự thật: Branding bền vững không thể tách rời bài toán kinh tế. Thành công của một kiến trúc thương hiệu không nằm ở số lượng nhãn hàng sở hữu, mà nằm ở sự tinh gọn và hiệu quả của từng mắt xích trong bộ máy. Chính sự kỷ luật trong định lượng và sự quyết đoán trong quản trị danh mục mới là nền tảng giúp doanh nghiệp đứng vững trước mọi biến động thị trường, biến thương hiệu thành một tài sản sinh lời thực thụ thay vì một gánh nặng chi phí.

Xin cảm ơn ông Đinh Ngọc Hân về những chia sẻ thực chiến và đầy tính hữu dụng này. Chúc ông sẽ tiếp tục gặt hái được nhiều thành công và lan tỏa mạnh mẽ hơn nữa những tư duy quản trị đầy bổ ích trên hành trình sự nghiệp của mình.

Mar Talks là series quy tụ các chuyên gia marketing chia sẻ về chiến lược marketing, phân tích hành vi khách hàng trong kỷ nguyên số và chuyển hóa thành các hoạt động hiệu quả theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.