Mar Talks: Vượt bão truyền thông với bộ đôi công cụ 3A và 3D 

Ngày nay, rủi ro về danh tiếng không còn là một biến số ngẫu nhiên mà là một “hằng số” trong bài toán quản trị. Với tốc độ lan truyền của mạng xã hội, ranh giới giữa một sự cố nhỏ và một thảm họa truyền thông chỉ được tính bằng giờ.

Đối với Marketer, câu hỏi cấp thiết hiện nay không chỉ là làm sao để sống sót qua cơn bão, mà là làm thế nào để biến năng lượng của cơn bão đó thành đòn bẩy cho sự tăng trưởng.

Số Mar Talks này sẽ đào sâu vào chia sẻ của TS Bùi Phước Kỳ Nam – Strategic Marketing Director, Nutreco và chị Thái Thạch Thảo – Strategic & Marketing Manager, Trouw Nutrition, A Nutreco Company về bộ đôi công cụ chiến lược:

• Công thức 3A (Acknowledge – Act – Assure): Chiến thuật phản ứng nhanh để “dập lửa” và kiểm soát thiệt hại.
• Mô hình 3D (Define – Delight – Drive): Chiến lược dài hạn để xây dựng sức bật thương hiệu (Brand Resilience).

Hãy cùng đi sâu nghiên cứu tư duy của những “người trong cuộc” để hiểu cách Marketing hiện đại chuyển hóa nguy cơ thành vị thế cạnh tranh bền vững.

Bản chất của giải quyết khủng hoảng

Với hơn 3 thập kỷ chinh chiến tại các tập đoàn toàn cầu, ông đánh giá đâu là DNA cần có của đội ngũ Marketing để duy trì sự kiên cường và bản lĩnh trước những cú sốc từ thị trường?

TS Bùi Phước Kỳ Nam: Yếu tố cốt lõi không nằm ở kiến thức hàn lâm, mà nằm ở hành vi và tư duy. Một người làm marketing giỏi cần sở hữu sự lạc quan và trí tò mò. Lạc quan ở đây không phải là sự ngây thơ, mà là khả năng nhìn thấy cơ hội ngay trong thảm họa.

Khi một sự cố xảy ra, tư duy thông thường sẽ nhìn nhận đó là rủi ro cần trốn tránh. Ngược lại, người làm quản trị thương hiệu phải xem đó là cơ hội. Nếu chỉ bi quan, bạn không thể làm marketing. Mọi biến động của thị trường, kể cả tiêu cực nhất, đều là “nguyên liệu” để tái cơ cấu vị thế nếu biết cách tận dụng.

Khủng hoảng thương hiệu thường xuất hiện dưới những hình thái nào và đâu là những “điểm mù” mà doanh nghiệp thường bỏ qua?

TS Bùi Phước Kỳ Nam: Khủng hoảng được định nghĩa là những tình huống tiêu cực, không lường trước và gây tổn hại trực tiếp đến danh tiếng. Dựa trên thực tế quan sát, tôi phân loại khủng hoảng thành 5 nhóm chính mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể gặp phải:

Thứ nhất là sản phẩm lỗi. Đây là dạng phổ biến nhất và là “cửa tử” để đối thủ tấn công. Điển hình như vụ việc cặn trong nước giải khát Dr. Thanh, lỗi này thuộc về quy trình sản xuất và khó chối cãi hơn các tác nhân bên ngoài.

Thứ hai là hình ảnh thương hiệu. Việc sử dụng hình ảnh không phù hợp hoặc bị bóp méo, như trường hợp hình ảnh thương hiệu Ông Thọ bị chế tác sai lệch, hay sự cố “bikini” đón cầu thủ của Vietjet, đều tác động mạnh đến cảm xúc công chúng.

Thứ ba là chất lượng dịch vụ. Sự cố chậm chuyến, hủy chuyến của các hãng hàng không hay thái độ phục vụ của nhân viên là những mồi lửa dễ bùng phát trên mạng xã hội.

Thứ tư là sự minh bạch và tin đồn. Vụ việc nước mắm Masan bị cáo buộc mập mờ giữa nước mắm truyền thống và công nghiệp là minh chứng cho việc truyền thông không rõ ràng gây ra khủng hoảng niềm tin.

Cuối cùng là an toàn thực phẩm. Các sự cố như thực phẩm nhiễm bệnh (ví dụ vụ heo chết liên quan đến CP) nếu không xử lý kịp thời sẽ phá hủy uy tín tích lũy nhiều năm.

Khi khủng hoảng đã nổ ra, ông đề xuất biện pháp nào để “dập lửa” hiệu quả nhất nhằm giảm thiểu thiệt hại?

TS Bùi Phước Kỳ Nam: Tôi thường áp dụng công thức 3A: Acknowledge (Thừa nhận) – Act (Hành động) – Assure (Cam kết).

Đầu tiên là Acknowledge. Doanh nghiệp tuyệt đối không được trốn tránh. Tuy nhiên, nghệ thuật ở đây là mức độ thừa nhận. Bạn nên thừa nhận khoảng 70% sự việc để thể hiện trách nhiệm, nhưng giữ lại 30% để có đường lùi khi điều tra rõ ràng. Phủ nhận 100% là không nên, nhưng nhận hết lỗi khi chưa rõ nguyên nhân cũng là sự ngây thơ.

Tiếp theo là Act. Tốc độ là yếu tố then chốt. Trong thời đại mạng xã hội, 3 ngày là quá trễ. Phải hành động ngay lập tức. Ví dụ như Katinat, khi bị phản ứng ngược về chương trình trích 1.000đ ủng hộ bão lũ, họ đã nhanh chóng chuyển hướng bằng cách đóng góp thẳng 1 tỷ đồng để dập tắt dư luận.

Cuối cùng là Assure. Phải có biện pháp khắc phục và cam kết để phục hồi niềm tin. Vietjet khi gặp khủng hoảng delay chuyến bay đã từng giải quyết bằng cách bồi thường qua app với giá trị lớn hơn vé mua. Khi khách hàng nhận được giá trị bù đắp thỏa đáng, cơn giận sẽ nguội đi và lý trí về lợi ích sẽ quay trở lại.

Sức bật thương hiệu trong khủng hoảng

Tại sao Brand Resilience lại quan trọng trong khủng hoảng?

Chị Thái Thạch Thảo: Brand Resilience – hay sự kiên cường của thương hiệu – là điểm giao thoa giữa việc tồn tại và phát triển. Trong thế giới TUNA, nếu doanh nghiệp chỉ cố gắng để tồn tại, thực chất họ đang thụt lùi và sẽ chết dần như cách Nokia hay Yahoo đã từng.

Một thương hiệu kiên cường không chỉ chịu đựng được cú sốc mà còn phải biết tận dụng cú sốc đó để chuyển mình. Đó là khả năng thích ứng nhanh, giữ vững khách hàng hiện tại và mở rộng sang phân khúc mới ngay trong hoặc sau khủng hoảng. Minh chứng rõ nhất là Vinamilk hay Vingroup, họ liên tục đối mặt với thách thức nhưng vẫn duy trì vị thế dẫn đầu nhờ khả năng phục hồi và tái tạo mạnh mẽ.

Những trụ cột nào tạo nên một thương hiệu có sức bật tốt?

Chị Thái Thạch Thảo: Tôi đúc kết được 4 yếu tố nền tảng bắt buộc phải có của một thương hiệu kiên cường:

Một là Core DNA. Thương hiệu phải xác định rõ mình là ai. Vinamilk dù mở rộng bao nhiêu dòng sản phẩm thì cốt lõi vẫn là sữa với sứ mệnh “Vươn cao Việt Nam”. Mọi chiến lược đều xoay quanh trục này.

Hai là Innovation & Market Awareness. Đổi mới không chỉ ở sản phẩm mà cả ở tư duy thương hiệu. Vinamilk chuyển sang sữa hạt, sữa A2 để đáp ứng xu hướng “welfare animal” và sức khỏe, hay Tesla tiên phong xe điện khi thị trường còn hoài nghi.

Ba là Customer Relationship. Phải xây dựng được tệp khách hàng trung thành, thậm chí là một hệ sinh thái khép kín như Walled Garden của Apple. Khi khách hàng đã nằm trong hệ sinh thái, chi phí chuyển đổi quá lớn khiến họ ở lại, và chính họ trở thành người bảo vệ thương hiệu.

Bốn là Purpose Driven. Doanh nghiệp cần thực hiện trách nhiệm xã hội (CSR). Các chương trình như Quỹ sữa Việt Nam của Vinamilk hay cam kết bền vững của Tesla không chỉ là làm từ thiện, mà là cách thương hiệu neo giữ tình cảm của công chúng.

Chị có nhắc đến mô hình 3D trong việc xây dựng sức bật thương hiệu. Chị có thể giải thích chi tiết hơn về mô hình này thông qua một ví dụ thực tế?

Chị Thái Thạch Thảo: Mô hình 3D bao gồm: Define – Delight – Drive.

Define (Định vị): Xác định rõ giá trị cốt lõi và đảm bảo mọi thông điệp truyền tải (từ lãnh đạo đến nhân viên) đều nhất quán.

Delight (Làm hài lòng): Phục vụ khách hàng vượt trên sự mong đợi để biến họ thành khách hàng trung thành và người giới thiệu sản phẩm.

Drive (Thúc đẩy): Liên tục đổi mới sáng tạo dựa trên sự thấu hiểu thị trường.

Lấy Vingroup làm ví dụ điển hình. Họ Define rất rõ các thương hiệu con (Vinhomes, Vinfast) nhưng đều quy về một hệ sinh thái đẳng cấp. Họ Delight khách hàng bằng dịch vụ chăm sóc bài bản, từ thái độ nhân viên đến quy trình xử lý khiếu nại. Họ cũng Drive innovation cực kỳ quyết liệt: sẵn sàng cắt bỏ mảng điện thoại, tivi để dồn lực cho xe điện và taxi xanh khi nhận thấy xu hướng bền vững là tất yếu.

Một điểm thú vị trong cách Vingroup xử lý khủng hoảng (một phần của Resilience) là khả năng kiểm soát thông tin. Khi có sự cố, họ không đôi co mà sử dụng chiến lược “lấp đầy” bằng hàng ngàn bài báo khoa học, tin tức tích cực để đẩy lùi các tin tức tiêu cực trên công cụ tìm kiếm. Đó là sự chủ động trong quản trị nhận thức công chúng.

Nếu phải chọn ra một yếu tố quyết định khả năng sống sót của doanh nghiệp trước cơn bão khủng hoảng, theo ông đó là gì?

TS Bùi Phước Kỳ Nam: Đó chính là sự chuẩn bị và tâm thế sẵn sàng. Doanh nghiệp không thể đợi khủng hoảng xảy ra mới bắt đầu tìm cách xử lý. Việc dự đoán các kịch bản xấu nhất (như lỗi sản phẩm, bê bối truyền thông) và chuẩn bị sẵn đội ngũ ứng phó sẽ quyết định 50% thắng lợi. Như trường hợp của một số tập đoàn lớn, sự chậm trễ trong xử lý thường bắt nguồn từ việc thiếu vắng kịch bản quản trị từ trước, dẫn đến lúng túng khi “thời gian vàng” trôi qua.

Trong “thời gian vàng” xử lý khủng hoảng, ranh giới giữa việc một thương hiệu sụp đổ và một thương hiệu phục hồi nằm ở đâu?

TS Bùi Phước Kỳ Nam: Ranh giới đó nằm ở tốc độ, sự minh bạch và tư duy lấy khách hàng làm trọng tâm. Trong kỷ nguyên số, sự im lặng đồng nghĩa với “án tử”. Doanh nghiệp buộc phải hành động ngay lập tức, tuy nhiên, tốc độ phải đi kèm với sự minh bạch có chiến lược và quan trọng nhất: Đặt lợi ích của khách hàng lên trên lợi nhuận ngắn hạn. Khi khách hàng cảm nhận được doanh nghiệp chấp nhận thiệt hại để bảo vệ quyền lợi của họ, niềm tin sẽ được tái thiết.

Kết

Đừng tự hỏi “Liệu khủng hoảng có xảy ra không?”, mà hãy tự vấn: “Khi khủng hoảng xảy ra vào ngày mai, ai sẽ là người phát ngôn và thông điệp đầu tiên là gì?”. Hãy sử dụng Core DNA làm mỏ neo và Innovation làm động cơ để biến nguy cơ thành bàn đạp cho sự tăng trưởng mới. Hãy rà soát lại quy trình quản trị rủi ro ngay hôm nay, vì sự chuẩn bị đó chính là lằn ranh giữa một thương hiệu lụi tàn và một thương hiệu kiên cường.

Mar Talks là series quy tụ các marketer chuyên nghiệp chia sẻ chiến lược marketing, phân tích hành vi khách hàng trong kỷ nguyên số và chuyển hóa thành các hoạt động hiệu quả theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.