Quản trị thay đổi: Nhân sự không chỉ hỗ trợ mà còn dẫn dắt

Dưới áp lực của thời đại số và cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp đang liên tục chuyển mình để tồn tại – nhưng có bao nhiêu cuộc chuyển đổi thực sự thành công? Bí mật nằm ở yếu tố con người. 

Trong khi nhiều tổ chức vẫn xem quản trị thay đổi như một dự án đơn thuần với các chỉ số KPI rõ ràng, các chuyên gia là bà Trương Thị Lan Anh – OD Consultant và ông Nguyễn Anh Tuấn – Country HR Manager lại khẳng định: đây là một hành trình liên tục đòi hỏi sự đồng hành sâu sắc của bộ phận nhân sự. Bộ phận HR, với vai trò kép là người hỗ trợ và là tác nhân chuyển đổi, chính là chiếc cầu nối giữa tầm nhìn doanh nghiệp và hành trình cá nhân của từng nhân viên. 

Quản trị thay đổi là quá trình chứ không phải dự án 

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp xem quản lý thay đổi như một dự án – với ngân sách, KPI và đánh giá hiệu suất rõ ràng. Thì ở góc nhìn của chuyên gia phát triển tổ chức , bà Trương Thị Lan Anh lại cho rằng: “Quản lý thay đổi là một quá trình, không chỉ là một dự án đơn lẻ”. 

Thực tế cho thấy, ngay cả khi dự án thay đổi thành công, những vấn đề ngoài phạm vi kỹ thuật vẫn tiếp tục phát sinh. Điển hình như, đội ngũ không thể thích nghi ngay lập tức với quy trình làm việc thay đổi đột ngột, đặc biệt là những nhân viên lâu năm đã quen với “nếp” cũ. Và đó chính là lúc vai trò của bộ phận HR trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. HR, với chuyên môn sâu sắc về con người, sẽ giúp đội ngũ chuẩn bị sẵn sàng về tinh thần và năng lực để hòa nhập vào hệ thống mới, quy trình mới cũng như văn hóa mới.  

Sức mạnh kép của HR trong quản trị thay đổi: Từ kiến tạo đến dẫn dắt chuyển đổi

Bộ phận nhân sự không chỉ đơn thuần là đơn vị hỗ trợ mà còn là động lực thúc đẩy thay đổi trong tổ chức. Vai trò then chốt của HR thể hiện rõ nét qua hai khía cạnh:

Nhân tố hỗ trợ thay đổi (Change Enabler)

“HR là mắt xích liên kết giữa nhân sự với các sáng kiến thay đổi của tổ chức.” – Bà Trương Thị Lan Anh khẳng định. Điều này có nghĩa là, HR đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động hỗ trợ thay đổi: tuyển dụng mới; tuyển dụng nhân sự phù hợp cho các dự án chuyển đổi; xây dựng nhóm quản trị thay đổi; phát triển năng lực nhân viên phục vụ chuyển đổi thông qua đào tạo, huấn luyện,…

Trong nhiều hoạt động hỗ trợ mà phòng nhân sự đứng ra đảm trách, giao tiếp nội bộ được bà Trương Thị Lan Anh đặt lên hàng đầu cho bất kỳ kế hoạch quản lý thay đổi nào. Mục tiêu chính của giao tiếp nội bộ trong giai đoạn này là kết nối tầm nhìn của tổ chức với tương lai của từng cá nhân. Bằng cách truyền đạt rõ ràng vai trò và vị trí của mỗi nhân viên trong bức tranh tương lai sau thay đổi, ban lãnh đạo có thể tạo động lực cho đội ngũ. Ngược lại, nếu chỉ tập trung vào viễn cảnh chung mà bỏ quên yếu tố con người, kế hoạch thay đổi rất dễ vấp phải sự phản đối. 

Để đạt hiệu quả giao tiếp tối ưu, việc lắng nghe và thấu hiểu “tiếng nói” của nhân viên là điều kiện tiên quyết. Doanh nghiệp cần chủ động thiết lập hệ thống kênh thông tin đa dạng, thay vì chỉ dựa vào các phương thức truyền thống như phiếu khảo sát hay phỏng vấn nhóm. Bên cạnh đó, cần kết hợp những kênh chuyên sâu hơn như phỏng vấn cá nhân, khảo sát thông qua bên thứ ba,… để thu thập ý kiến phản hồi một cách toàn diện và chính xác. 

Yếu tố đóng vai trò kiến tạo cho mọi hoạt động hỗ trợ như giao tiếp nội bộ, thu thập ý kiến nhân viên, đào tạo,… là môi trường làm việc cởi mở với sự thay đổi và tôn trọng các quan điểm khác biệt. Trách nhiệm của HR là nuôi dưỡng nền văn hóa doanh nghiệp lấy tư duy phát triển làm giá trị cốt lõi. Tư duy này định hình cách nhìn nhận của nhân viên khi đối mặt với thay đổi. Thay vì xem thay đổi là rào cản, họ sẽ thấy được cơ hội học hỏi, phát triển và hoàn thiện bản thân. Nhờ đó, mỗi cá nhân sẽ chủ động thích ứng, hòa mình vào quá trình chuyển mình của tổ chức. 

Nhân tố dẫn dắt thay đổi (Change Agent)

Vai trò của bộ phận nhân sự trước giờ chưa được nhìn nhận cụ thể trong quá trình chuyển đổi. “Thông thường, BOD sẽ phân công người có trình độ chuyên môn cao nhất về kỹ thuật để dẫn dắt dự án chuyển đổi” – Bà Trương Thị Lan Anh cho biết. 

Nhưng thực tế, HR là bộ phận duy nhất có thể đo lường được mức độ kháng cự và sẵn sàng thay đổi của tập thể nhân viên. Dựa trên chỉ số này, HR đưa ra quyết định chọn ra những cá nhân phù hợp cho từng vị trí trong giai đoạn chuyển đổi. 

Một chức năng quản trọng khác của HR trong vai trò Change Agent là xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển (developmental instruction). Kế hoạch đào tạo phát triển chú trọng đa dạng hình thức phát triển năng lực nhân viên để thích ứng với thay đổi, thông qua training, coaching, mentoring,… Reverse Mentoring được bà Trương Thị Lan Anh nhắc đến như một hình thức đào tạo thúc đẩy đổi mới, cơ hội để thế hệ nhân viên trẻ cập nhật những kĩ năng, kiến thức cấp tiến cho thế hệ nhân viên đi trước.

3 Cấp độ của điểm nghẽn chuyển đổi 

Cấp độ cá nhân: Sức ì của thói quen

Mỗi cá nhân thường tìm kiếm sự thoải mái trong công việc. Do đó, khi đối mặt với thay đổi, nhân viên thường có xu hướng kháng cự và muốn quay về với quy trình làm việc cũ. Bởi lẽ, thay đổi đồng nghĩa với việc phải từ bỏ những thói quen cũ để bước vào giai đoạn đầy thử thách. 

Để thích nghi với sự thay đổi, mỗi nhân viên phải nỗ lực rất lớn để điều chỉnh và học hỏi những điều mới mẻ. Đặc biệt, những thói quen đã ăn sâu bén rễ trong một thời gian dài càng khó thay đổi hơn.

Cấp độ phòng ban: Hiệu ứng “bottleneck”

Giai đoạn chuyển đổi sản sinh lượng thông tin khổng lồ với nhiều kỳ vọng, yêu cầu và tiêu chuẩn mới từ ban quản trị. Quá trình truyền tải thông tin đồng loạt gây ra tình trạng tắc nghẽn, dễ thấy tại nút giao line manager – cầu nối giữa BOD và nhân viên. Hậu quả của hiện tượng “bottleneck” là đội ngũ frontline – những người trực tiếp thực hiện công việc – cảm thấy mơ hồ về sự thay đổi của tổ chức. Từ đó, họ dễ rơi vào trạng thái thiếu động lực, mất phương hướng và gặp khó khăn trong quá trình theo đuổi mục tiêu mới mà tổ chức đã đề ra. 

Cấp độ tổ chức: Rạn nứt liên kết nội bộ

Các tổ chức với nhiều bộ phận chức năng khác nhau thường phải đối mặt với nguy cơ “mất kết nối” nội bộ. Tình trạng này đặc biệt dễ xảy ra trong giai đoạn đầu của một quá trình thay đổi, khi luồng thông tin chưa được thiết lập một cách đồng bộ và hiệu quả trên toàn tổ chức. Lúc này, mỗi bộ phận vẫn đang sử dụng “ngôn ngữ” riêng của mình, tập trung vào mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể của bộ phận mà thiếu đi sự phối hợp với bộ phận khác. 

Sau khi làm rõ, bà Trương Thị Lan Anh khẳng định: “Nếu muốn quá trình chuyển đổi diễn ra thành công, doanh nghiệp cần nhận diện và giải quyết ba vấn đề liên quan đến nhân sự: thay đổi thói quen của cá nhân, nút thắt thông tin tại line managers và tình trạng mất kết nối giữa các bộ phận.” 

Hành trình chuyển đổi: Bài học từ Thành Công Group

Ông Nguyễn Anh Tuấn – Country HR Manager đã chia sẻ về quá trình “lột xác” của Thành Công Group, chuyên mảng dệt, kéo sợi, may nhuộm. Năm 2009, Thành Công được Tập đoàn E-land (Hàn Quốc) tiếp quản. E-land đã chuyển giao toàn bộ hệ thống quản lý sang Thành Công để chuẩn bị triển khai chiến lược tái cấu trúc mạnh mẽ. Những dự án trọng điểm trong quá trình này là xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất, xây dựng khung năng lực và chương trình phát triển quản lý. 

3 khía cạnh chủ đạo trong quản trị thay đổi

Với cấu trúc sở hữu nhà nước ban đầu, nhân viên tại Thành Công đã làm việc trong một môi trường thiếu vắng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc bài bản. Thế nên, dự án đầu tiên mà ông Nguyễn Anh Tuấn cùng phòng HR triển khai là áp dụng Balanced Scorecard và hệ thống KPI để đo lường hiệu suất làm việc của cá nhân và bộ phận. Tuy nhiên, hành trình triển khai không hề dễ dàng khi phòng Nhân sự phải đối mặt với thách thức kép: vừa đáp ứng kỳ vọng của ban lãnh đạo về tiến độ và hiệu quả, vừa kiên nhẫn hỗ trợ đội ngũ nhân viên – những người đã quen với lối làm việc truyền thống – dần thích nghi với phương thức quản lý mới.

Thứ hai, Thành Công tập trung phát triển con người. Sau khi phân tích, ông Nguyễn Tuấn Anh cùng phòng HR xác định có 2 hướng tiếp cận chính: phát triển nguồn lực nội tại và thu hút nhân tài trẻ. 

Nguồn nhân lực nội tại là bộ phận nhân viên đã gắn bó và am hiểu tổ chức. Do đó, họ có vai trò như mỏ neo kết nối doanh nghiệp trước và sau thay đổi. Thành Công đặc biệt chú trọng vào việc phát hiện và đầu tư vào những cá nhân có tinh thần sẵn sàng thay đổi và tiềm năng phát triển. Những nhân viên này sẽ tiếp tục tham gia các chương trình đào tạo, huấn luyện và cố vấn phát triển để chuẩn bị cho giai đoạn đổi mới. 

Song, Thành Công cũng chủ động tìm kiếm và tuyển dụng những ứng viên trẻ tài năng thông qua các chương trình Quản lý Tập sự (Management Trainee). Đây là lực lượng lao động được trang bị kiến thức và kỹ năng tiên tiến, mang đến “làn gió mới” cho tổ chức, thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo. Đồng thời, họ cũng đóng vai trò là tác nhân giúp đẩy nhanh quá trình thích ứng của toàn bộ đội ngũ với văn hóa làm việc mới.

Cuối cùng, Thành Công đã triển khai các chương trình nhằm củng cố và phát triển nhận thức kinh doanh trong toàn tổ chức. Cụ thể, mỗi cá nhân trong công ty cần phải hiểu rõ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Bộ phận Nhân sự (HR) đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải những thông tin này một cách thông suốt và hiệu quả trong tổ chức. Khi mọi người trong công ty nhận thức được mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp, mỗi bộ phận chức năng sẽ có thêm cơ sở vững chắc để đưa ra các quyết định chuyên môn chính xác hơn. 

Vai trò của các chủ thể nhân sự trong quản trị thay đổi

Trong bức tranh Nhân sự tổng thể, mỗi chủ thể nhân sự đều có vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi. 

Về lãnh đạo, mỗi doanh nghiệp sẽ có phương hướng phát triển lãnh đạo khác nhau, tùy thuộc vào loại hình và lĩnh vực hoạt động. Nhìn chung, có hai hướng phát triển lãnh đạo chính: quản lý và chuyên gia. Đây là nhóm nhân sự cần được chú trọng phát triển, vì họ không chỉ sở hữu sức ảnh hưởng lớn mà còn có khả năng tác động mạnh mẽ đến các cá nhân khác trong suốt quá trình thay đổi. 

Ở cấp nhân viên, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản lý tài năng (talent engine). Dựa trên hồ sơ nhân viên phân loại theo tính cách, năng lực,… bộ phận nhân sự nhận diện được nhân viên tiềm năng cho quá trình thay đổi. Dựa trên những đánh giá này, phòng HR sẽ thiết lập được một bảng phân tích chi tiết, gọi là Talent Profiling, xác định những vị trí công việc phù hợp nhất dành cho mỗi cá nhân. Gợi ý này là thông tin quý giá giúp phòng nhân sự đưa ra các quyết định liên quan đến xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho nhân viên, lập kế hoạch kế nhiệm và phát triển nhân tài. 

Để kết nối tất cả chủ thể nhân sự, doanh nghiệp cần nâng cấp hệ thống tương tác nội bộ. Thay vì chỉ sử dụng tài liệu giấy cho tất cả quy trình, nhiều doanh nghiệp hiện nay đang dần triển khai hệ thống HR-ERP để thu thập thông tin và theo dõi dữ liệu. Đây là hệ thống cho phép phòng Nhân sự có thể quan sát toàn diện về thông tin hồ sơ nhân viên, từ đó hỗ trợ trong các quyết định liên quan đến con người. 

Quản trị thay đổi: Khởi động từ phòng Nhân sự 

“HR phải là đi đầu trong quá trình thay đổi” – ông Nguyễn Tuấn Anh khẳng định. Để điều phối quá trình thay đổi, bộ phận Nhân sự cần đảm nhận đồng thời bốn vai trò then chốt:

Dẫn dắt thay đổi: Phòng Nhân sự cần cam kết mạnh mẽ với sự thay đổi. Khi HR thể hiện sự quyết tâm, họ tạo ra hiệu ứng lan tỏa, truyền cảm hứng cho nhân viên trong hành trình thay đổi. 

Cộng sự chiến lược: Phòng Nhân sự cần hiểu rõ chiến lược tổng thể của công ty để có thể thiết kế các hoạt động nhân sự đồng bộ. Việc này đòi hỏi phòng Nhân sự không chỉ hiểu về doanh nghiệp mà còn có khả năng quản lý chiến lược nhân sự phù hợp với mục tiêu chung của công ty.

Quản trị hiệu suất (Employee Champion): Phòng Nhân sự cần khẩn trương thiết lập hệ thống quản lý hiệu suất, theo dõi và đánh giá KPI của nhân viên. Đồng thời, dựa trên kết quả đánh giá, bộ phận HR sẽ tiếp tục triển khai các kế hoạch cải tiến hiệu suất giúp định hướng cách làm việc hiệu quả cho từng phòng ban.

Hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng: Để hỗ trợ cho sự thay đổi, phòng Nhân sự cần xây dựng và hoàn thiện các quy trình, chính sách, và hệ thống hỗ trợ doanh nghiệp. Hệ thống cơ sở hạ tầng này giúp tổ chức vận hành trơn tru trong quá trình thay đổi, đồng thời tạo điều kiện để nhân viên dễ dàng thích ứng và phát triển. 

Kết

Trong thời đại mà thay đổi là quy luật tất yếu, các doanh nghiệp cần nhận thức rằng: đầu tư vào bộ phận HR chính là đầu tư để nâng cao khả năng thích ứng của đội ngũ. Khi HR được trao quyền và định vị đúng tầm, họ sẽ trở thành động lực then chốt: biến thách thức thành cơ hội; biến kháng cự thành động lực; và biến quá trình chuyển đổi thành hành trình phát triển đầy hứng khởi cho mọi thành viên trong tổ chức. 

MBA Talk là chuỗi hội thảo với sự tham dự của các chuyên gia ở nhiều lĩnh vực, các lãnh đạo, quản lý cấp cao từ các công ty đa quốc gia, tập đoàn lớn trong và ngoài nước cùng các Giáo sư – Tiến sĩ từ các trường đại học lớn tại Việt Nam & Nước ngoài. Các khách mời sẽ cùng thảo luận, chia sẻ nhiều vấn đề, tình huống thực tiễn trong kinh doanh nhằm cung cấp kiến thức theo hướng chuyên sâu, đúng triết lý đào tạo PSO (Problem Solving in Organization).