Tech Talks: Nghịch lý chuyển đổi số – khi Technology-first và Experience-first đều thất bại

Tại sao nhiều doanh nghiệp SME đầu tư hàng trăm triệu, thậm chí hàng tỷ đồng vào hệ thống ERP nhưng vẫn không đạt được kết quả như mong đợi? Hoặc ngược lại, tại sao những doanh nghiệp vận hành “trơn tru” nhiều năm lại bất ngờ gặp khủng hoảng khi mở rộng quy mô?

Trong buổi chia sẻ với học viên PSO MBA, anh Nguyễn Vũ Linh – CEO, ORIS Solutions – đã mang đến hai câu chuyện thực tế về SME Việt Nam, phơi bày một thực tế đau lòng: dù có đầu tư công nghệ hay không, nhiều doanh nghiệp vẫn thất bại vì thiếu sự đồng bộ giữa ba yếu tố cốt lõi: People – Process – System.

Case study 1: Khi công nghệ chạy trước văn hóa

Anh Linh kể về một công ty quyết định triển khai ERP ngay từ giai đoạn đầu, với mục tiêu tránh “hỗn loạn vận hành” khi mở rộng. Năm đầu tiên, mọi thứ có vẻ suôn sẻ – dữ liệu bán hàng, tồn kho, tài chính đều có sẵn theo thời gian thực. Nhưng khi công ty vượt qua mốc 35-50 nhân viên, vấn đề bắt đầu nổi lên.

“Các cuộc họp ngày càng nhiều, nhưng quyết định lại chậm hơn,” anh Linh chia sẻ. Dữ liệu tuy có đầy đủ nhưng nằm rải rác ở nhiều công cụ khác nhau. Sales dùng CRM để theo dõi doanh thu và khuyến mãi. Kế toán dùng phần mềm riêng để tính lợi nhuận và thuế. Kho hàng lại dùng Excel để quản lý xuất nhập. Khi CEO hỏi “Sản phẩm nào thực sự sinh lời tháng này?”, câu trả lời cần 1-3 ngày làm việc để đối chiếu.

Điều đáng lo hơn là trong 12 tháng, doanh thu tăng 30-40%, nhưng tồn kho vẫn tăng và tiền mặt giảm đều đặn mỗi quý. Hệ thống báo cáo chính xác, nhưng vấn đề nằm ở chỗ: các quyết định vẫn dựa trên “mô hình tư duy cũ” của doanh nghiệp, chứ không dựa trên dữ liệu thực tế mà hệ thống đang cung cấp.

Giai đoạn đầu, công ty vận hành trơn tru vì một nhóm nhỏ người hiểu rõ toàn bộ quy trình. Họ ra quyết định nhanh thông qua những cuộc trò chuyện trực tiếp. Nhưng khi quy mô tăng, những cá nhân này trở thành “nút thắt cổ chai” – mọi yêu cầu thay đổi giá, điều chỉnh tồn kho, duyệt khuyến mãi đều phải qua họ. Đội ngũ không chờ vì hệ thống chậm, mà vì quyền ra quyết định tập trung quá mức.

Để lấy lại tốc độ, công ty bắt đầu thêm các quy tắc tùy chỉnh, cấu trúc khuyến mãi phức tạp vào hệ thống. 18-24 tháng đầu, mọi thứ vẫn ổn định. Nhưng khi mô hình kinh doanh thay đổi – thêm kênh mới, cấu trúc khuyến mãi mới, phương thức giao hàng mới – ngay cả những điều chỉnh nhỏ cũng mất vài tuần thay vì vài ngày. Đội ngũ ngần ngại thay đổi logic cũ vì sợ tác động không mong muốn.

Điều quan trọng là hệ thống ERP vẫn hoạt động bình thường. Không có sự cố kỹ thuật hay gián đoạn dịch vụ nào. Những gì trở nên mờ nhạt là: ai có quyền quyết định cuối cùng? Báo cáo nào được coi là nguồn chân lý? Sự nhầm lẫn xuất hiện quanh vấn đề quản trị, không phải hạ tầng công nghệ.

Như vậy, doanh nghiệp này có System (ERP) nhưng thiếu cả People và Process. Nhân viên được đào tạo sử dụng công cụ nhưng không có tư duy ra quyết định dựa trên dữ liệu. Quy trình chưa được chuẩn hóa trước khi triển khai, mỗi bộ phận vận hành theo cách riêng, dẫn đến dữ liệu phân mảnh. Khi tùy chỉnh hệ thống để “phù hợp thực tế,” công ty vô tình tạo ra độ phức tạp không thể kiểm soát.

Case study 2: Kinh nghiệm thực chiến là chưa đủ

Ở một bức tranh đối lập, anh Linh kể về một công ty thương mại điện tử đã phát triển phần mềm quản lý riêng được hơn mười năm. Họ tin tưởng tuyệt đối vào triết lý: “Phần mềm chỉ là công cụ, nhân sự của tôi mới là chính.” Khi hỏi CEO về cách ra quyết định chiến lược, câu trả lời lại là: “Tôi quyết định dựa trên kinh nghiệm cho từng mùa kinh doanh. Khi cần số liệu, tôi gọi kế toán đưa.”

Thực tế là các manager và C-level không sử dụng hệ thống để ra quyết định. Họ vận hành theo trực giác và kinh nghiệm cá nhân, coi phần mềm chỉ là công cụ hỗ trợ cho nhân viên. Mọi thứ vẫn ổn cho đến khi công ty mở rộng và các bộ phận bắt đầu “choảng nhau.”

CRM, Sales, CS, Accounting đều dùng hệ thống, nhưng bộ phận Nhân sự chỉ lo tuyển dụng, không tính lương. Toàn bộ công việc tính lương, KPI, hoa hồng đều do kế toán đảm nhiệm. Đây là một sự tập trung quyền lực dữ liệu cực kỳ nguy hiểm. CEO nhận ra rằng kế toán trưởng nắm giữ tất cả: giá vốn, lương thưởng, bí mật kinh doanh. Về bản chất, người này hiểu cấu trúc chi phí và lợi nhuận rõ hơn cả CEO.

Khi CEO nhận ra rằng toàn bộ cách thức vận hành tập trung vào một cá nhân, ông bắt đầu đặt ra các kịch bản rủi ro. Giả sử đối thủ cạnh tranh mời kế toán trưởng với mức lương gấp đôi, hoặc giả sử người này quyết định nghỉ việc đột ngột – toàn bộ cấu trúc chi phí, công thức tính lương, logic giá vốn có thể bị gián đoạn hoặc rò rỉ.

Thậm chí nếu tuyển được người thay thế, vấn đề vẫn không được giải quyết căn bản, vì hệ thống từ đầu đã không được thiết kế để phân quyền và kiểm soát dữ liệu một cách khoa học.

Hơn nữa, khi được hỏi về biên lợi nhuận, CEO thừa nhận doanh thu tuy cao nhưng lợi nhuận ròng chưa đến 2% mỗi năm – thu nhập thậm chí còn thấp hơn một nhân viên cấp cao ở tập đoàn lớn. Lý do là họ không có dữ liệu chính xác để tối ưu chi phí, không biết nhân sự nào đang lãng phí, hạng mục nào chi quá mức.

Dữ liệu giá vốn do kế toán tính ở MISA rồi nhập lại vào hệ thống, dẫn đến sai lệch và đôi khi quên nhập. Hàng vào kho nhưng chưa có giá vốn, kế toán chỉ quyết toán cuối kỳ nên sổ sách “trung bình vẫn đúng” nhưng không giúp ra quyết định kịp thời. Vấn đề không phải là hệ thống kém, mà là khi có ERP rồi, nhân sự có theo kịp hay không.

Ở đây, hệ thống không được thiết kế để phân quyền khoa học, dữ liệu bị phân mảnh giữa nhiều công cụ và quan trọng nhất – CEO ra quyết định bằng kinh nghiệm thay vì dữ liệu, khiến công ty không thể tối ưu chi phí và mất khả năng mở rộng bền vững.

Hai con đường, một kết cục

Qua hai case study thực tế mà anh Linh chia sẻ, chúng ta thấy rõ một bức tranh toàn cảnh về hai hình thái thất bại đối lập. Case đầu tiên thể hiện vấn đề “technology-capability gap” – khi hệ thống vượt xa năng lực sử dụng của tổ chức. Case thứ hai phơi bày rủi ro “data-underutilization” – khi dữ liệu có sẵn nhưng không được khai thác để ra quyết định. Cả hai đều dẫn đến cùng một kết cục: thất bại trong tối ưu hóa vận hành.

Điểm chung của hai doanh nghiệp nằm ở việc thiếu sự đồng bộ. Một bên có System nhưng thiếu People và Process. Một bên có People nhưng thiếu Process chuẩn hóa và System hỗ trợ quyết định. Cả hai đều không hiểu rằng thành công không đến từ việc chọn hay không chọn công nghệ, mà đến từ việc ba yếu tố – Con người, Quy trình, và Hệ thống – hoạt động hài hòa với nhau.

Kết

Thành công không đến từ việc mua công nghệ đắt tiền hay từ chối công nghệ. Thành công đến từ sự đồng bộ hóa giữa People, Process, và System – ba yếu tố phải cùng tiến, cùng phát triển. Đó là bài học mà mỗi doanh nhân SME cần khắc sâu khi bước vào hành trình chuyển đổi số.

Tech Talks là series quy tụ các chuyên gia công nghệ chia sẻ xu hướng chuyển đổi số, phân tích các rào cản kỹ thuật trong doanh nghiệp và chuyển hóa thành giải pháp công nghệ tối ưu theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.