Các bước lập kế hoạch kinh doanh

Trước khi rời cảng, người thuyền trưởng giỏi không chỉ trông cậy vào kinh nghiệm. Ông xem hải đồ, đo gió, tính nhiên liệu và phác thảo sẵn phương án dự phòng cho những cơn bão chưa gặp. Khởi nghiệp cũng vậy. Ý tưởng hay và đam mê là cần thiết nhưng chưa bao giờ là đủ. Điều khác biệt của một dự án thành công với một dự án tan biến sau vài tháng thường là tấm hải đồ mà người thủy thủ vẽ ra trước khi nhổ neo, và tấm hải đồ ấy chính là kế hoạch kinh doanh.

Bài viết này dẫn bạn qua từng bước lập kế hoạch kinh doanh, kèm công thức và framework cụ thể cho mỗi bước.

Kế hoạch kinh doanh là gì?

Trước khi bàn tới cách làm, cần hiểu rõ kế hoạch kinh doanh là gì. Một kế hoạch kinh doanh là bản trình bày có cấu trúc về việc doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị như thế nào, cho ai, bằng cách nào, và bằng nguồn lực gì. Nó trả lời ba câu hỏi cốt lõi mà bất kỳ nhà đầu tư, đối tác hay chính người chủ nào cũng muốn biết. Doanh nghiệp giải quyết vấn đề gì cho khách hàng. Doanh nghiệp kiếm tiền ra sao từ việc giải quyết vấn đề đó. Và con đường từ hiện tại tới mục tiêu trông như thế nào.

Có một hiểu lầm phổ biến rằng kế hoạch kinh doanh chỉ dành cho startup gọi vốn hoặc cho những công ty lớn. Thực tế, ngay cả một quán cà phê nhỏ, một xưởng may gia đình hay một dự án bán hàng online cũng cần một bản kế hoạch, dù đơn giản. Lý do nằm ở chính bản chất của hoạt động kinh doanh. Mọi quyết định kinh doanh đều là đặt cược nguồn lực hữu hạn vào một tương lai chưa chắc chắn. Kế hoạch không loại bỏ sự bất định, nhưng nó buộc người chủ phải suy nghĩ kỹ về những giả định mình đang đặt cược, và phơi bày những điểm yếu trước khi thị trường làm điều đó một cách đắt giá hơn nhiều.

Điều đáng nói là kế hoạch kinh doanh không phải lời tiên tri. Nó không hứa hẹn dự đoán chính xác doanh thu năm thứ ba. Giá trị thật của nó nằm ở quá trình tư duy mà nó ép buộc, và ở khả năng trở thành thước đo để bạn biết khi nào thực tế đang lệch khỏi giả định, để kịp thời điều chỉnh.

Tại sao nhiều kế hoạch kinh doanh thất bại ngay từ đầu?

Nghịch lý là phần lớn các bản kế hoạch kinh doanh không thất bại vì thiếu số liệu hay thiếu trang. Chúng thất bại vì được viết để gây ấn tượng thay vì để suy nghĩ. Người viết dành hàng tuần đánh bóng phần dự báo tài chính với những đường biểu đồ đi lên đẹp mắt, trong khi né tránh câu hỏi khó nhất. Liệu có thực sự đủ khách hàng sẵn lòng trả tiền cho thứ này hay không.

Một bản kế hoạch tốt làm điều ngược lại. Nó dành phần lớn tâm sức cho những giả định rủi ro nhất và kiểm tra chúng sớm nhất có thể. Tư duy này gần với tinh thần thử nghiệm liên tục hơn là tinh thần lập kế hoạch một lần rồi thực thi máy móc. Bạn đặt ra giả thuyết, tìm cách kiểm chứng rẻ và nhanh, học từ kết quả, rồi điều chỉnh. Mỗi vòng lặp khiến tấm hải đồ chính xác hơn một chút.

Các bước lập kế hoạch kinh doanh

Dưới đây là trình tự các bước. Hãy xem chúng như những chặng của một hành trình hơn là một danh sách công việc cần đánh dấu hoàn thành. Mỗi bước đều có thể buộc bạn quay lại điều chỉnh bước trước đó, và đó là dấu hiệu tốt chứ không phải thất bại.

Bước một, xác định tầm nhìn và mục tiêu

Mọi hành trình bắt đầu bằng việc biết mình muốn đi đâu. Trước khi tính toán bất cứ điều gì, hãy trả lời câu hỏi nền tảng. Doanh nghiệp này tồn tại để làm gì, và thành công trông như thế nào sau một năm, ba năm, năm năm.

Tầm nhìn là ngôi sao Bắc Đẩu dẫn đường. Nó cần đủ lớn để truyền cảm hứng nhưng đủ cụ thể để định hướng quyết định hằng ngày. Bên dưới tầm nhìn là các mục tiêu đo lường được, và đây là lúc một khung tư duy cụ thể trở nên hữu ích.

Nguyên tắc SMART, do George Doran giới thiệu năm 1981, đề xuất rằng một mục tiêu tốt cần thỏa năm tiêu chí. Cụ thể về nội dung, đo lường được bằng con số, khả thi với nguồn lực hiện có, gắn liền với chiến lược tổng thể, và có thời hạn rõ ràng. Thay vì viết “trở thành thương hiệu cà phê được yêu thích”, hãy viết “đạt 300 khách hàng quay lại mỗi tháng trong vòng một năm tại khu vực mục tiêu”. Vế thứ hai đo lường được, nên về sau bạn có thứ để so chiếu thực tế.

Với doanh nghiệp đặt nặng tốc độ thích ứng, mô hình OKR mà Intel phát triển và Google áp dụng rộng rãi là một lựa chọn đáng cân nhắc. OKR tách bạch giữa Objective, là điều bạn muốn đạt được mang tính định tính và truyền cảm hứng, với Key Results, là vài chỉ số định lượng chứng minh bạn đã đạt được điều đó. Điểm mạnh của OKR là chu kỳ ngắn theo quý thay vì kế hoạch năm cứng nhắc, hợp với tinh thần học và điều chỉnh nhanh mà chúng ta sẽ nhắc lại ở các bước sau.

Framework áp dụng:

• SMART cho mục tiêu (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound)
• OKR theo công thức “Tôi sẽ đạt [Objective] đo bằng [Key Results]”.

Bước hai, nghiên cứu thị trường và khách hàng

Đây là bước nhiều người vội vã bỏ qua, và cũng là nơi nhiều giấc mơ va vào tường. Bạn cần hiểu thị trường mình bước vào lớn cỡ nào, đang tăng trưởng hay co lại, ai là khách hàng thật sự và họ đang giải quyết vấn đề của mình bằng cách nào hiện giờ.

Để định lượng quy mô thị trường một cách kỷ luật, giới đầu tư thường dùng ba lớp TAM, SAM và SOM. TAM là tổng cầu lý thuyết nếu bạn chiếm toàn bộ thị trường. SAM là phần thị trường mà sản phẩm và mô hình của bạn thực sự phục vụ được. SOM là phần thực tế bạn có thể giành lấy trong vài năm đầu với nguồn lực hiện có. Phân lớp như vậy giúp bạn tránh cái bẫy phổ biến là viết “thị trường tỷ đô” trong khi phần bạn chạm được thực ra rất nhỏ.

Bên cạnh quy mô, cần đánh giá sức hấp dẫn về cấu trúc của ngành. Khung Five Forces của Michael Porter là công cụ kinh điển cho việc này. Năm áp lực gồm sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng, mối đe dọa từ đối thủ mới gia nhập, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, và mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu. Một ngành mà rào cản gia nhập thấp và khách hàng dễ dàng chuyển sang lựa chọn khác thường có biên lợi nhuận mỏng dần theo thời gian, dù nhu cầu lớn tới đâu.

Nghiên cứu thị trường không nhất thiết phải tốn kém. Trò chuyện trực tiếp với hai mươi khách hàng tiềm năng thường mang lại nhiều hiểu biết hơn một báo cáo ngành đắt tiền. Một khung hỏi hiệu quả là Jobs to be Done mà Clayton Christensen phổ biến, dựa trên ý tưởng rằng khách hàng không mua sản phẩm, họ “thuê” sản phẩm để hoàn thành một công việc nào đó trong cuộc sống.

Câu hỏi cốt lõi không phải “bạn thích sản phẩm này không” mà là “lần gần nhất bạn gặp vấn đề này, bạn đã làm gì để xoay xở”. Câu trả lời cho câu hỏi thứ hai phơi bày nhu cầu thật và đối thủ thật, vốn nhiều khi không phải doanh nghiệp cùng ngành mà là một thói quen hay một giải pháp tạm bợ.

Hãy lắng nghe từ vị thế của người chưa biết gì, đặt những câu hỏi mở thay vì những câu hỏi mà bạn đã biết trước câu trả lời mong muốn. Người khởi nghiệp giỏi không đi tìm sự xác nhận cho ý tưởng của mình. Họ đi tìm sự thật, kể cả khi sự thật ấy phá vỡ ý tưởng ban đầu.

Kết quả của bước này là một chân dung khách hàng rõ nét. Họ là ai, họ đau ở đâu, họ sẵn lòng trả bao nhiêu, và điều gì khiến họ chọn bạn thay vì lựa chọn quen thuộc mà họ đang dùng.

Framework áp dụng.

• TAM, SAM, SOM với công thức ước lượng SOM bằng số khách hàng mục tiêu nhân giá trị trung bình mỗi khách nhân thị phần dự kiến.
• Porter‘s Five Forces để đo lường sức hấp dẫn ngành.
• Jobs to be Done theo cấu trúc “Khi [tình huống], tôi muốn [động cơ], để [kết quả mong đợi]”.

Bước ba, định hình sản phẩm và đề xuất giá trị

Khi đã hiểu khách hàng, bạn quay lại sản phẩm với con mắt khác. Câu hỏi không còn là “tôi muốn bán gì” mà là “thứ tôi cung cấp giải quyết nỗi đau của khách hàng tốt hơn lựa chọn hiện tại của họ ở điểm nào”.

Đề xuất giá trị là lời hứa ngắn gọn về lý do tồn tại của bạn trong mắt khách hàng. Nó cần cụ thể tới mức một người lạ đọc xong hiểu ngay vì sao mình nên quan tâm. Một công cụ thực dụng để mài giũa nó là Value Proposition Canvas của Alexander Osterwalder, vốn ghép hai nửa lại với nhau.

Một nửa mô tả khách hàng gồm công việc họ cần làm, nỗi đau họ muốn tránh, và lợi ích họ mong đợi. Nửa còn lại mô tả sản phẩm gồm các tính năng, cách nó xoa dịu nỗi đau, và cách nó tạo ra lợi ích. Sự phù hợp giữa hai nửa chính là thước đo độ sắc của đề xuất giá trị. Khi hai nửa lệch nhau, đó là tín hiệu rằng bạn đang xây thứ không khớp với điều khách hàng thực sự bận tâm.

Đi cùng đề xuất giá trị là chiến lược định vị. Porter từng chỉ ra rằng một doanh nghiệp cơ bản chọn cạnh tranh theo một trong ba hướng. Dẫn đầu về chi phí để bán rẻ hơn, khác biệt hóa để bán thứ độc đáo, hoặc tập trung vào một ngách hẹp và phục vụ ngách đó tốt hơn ai hết. Cố gắng mạnh ở cả ba hướng cùng lúc thường khiến doanh nghiệp mắc kẹt ở giữa, không đủ rẻ cũng không đủ khác biệt. Chọn rõ một hướng giúp mọi quyết định về sau nhất quán hơn.

Một đề xuất giá trị mơ hồ thường là dấu hiệu rằng người chủ chưa thật sự hiểu khách hàng, và đây là lúc nên quay lại bước hai thay vì đi tiếp.

Framework áp dụng.

• Value Proposition Canvas với 3 chiến lược chung của Porter là dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa, hoặc tập trung ngách.
• Mẫu câu định vị “Với [khách hàng] đang gặp [vấn đề], sản phẩm của chúng tôi mang lại [lợi ích], khác với [đối thủ] ở chỗ [điểm khác biệt]”.

Bước bốn, xây dựng mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh trả lời câu hỏi tiền chảy vào túi bạn bằng con đường nào. Bạn bán một lần hay thu phí định kỳ. Bạn lấy lãi trên từng sản phẩm hay kiếm tiền từ khối lượng lớn với biên mỏng. Ai trả tiền, trả khi nào, và chi phí để phục vụ mỗi khách hàng là bao nhiêu.

Để nhìn toàn cảnh mô hình trên một trang giấy, nhiều người dùng Business Model Canvas, cũng do Osterwalder phát triển. Khung này gồm chín ô liên kết với nhau. Phân khúc khách hàng, đề xuất giá trị, các kênh tiếp cận, quan hệ khách hàng, dòng doanh thu, nguồn lực chính, hoạt động chính, đối tác chính, và cơ cấu chi phí. Sức mạnh của canvas nằm ở chỗ nó buộc bạn nhìn thấy sự ăn khớp giữa các ô. Một dòng doanh thu hấp dẫn nhưng đòi hỏi nguồn lực mà bạn không có, hay một kênh tiếp cận không khớp với phân khúc khách hàng, sẽ lộ ra ngay khi cả chín ô nằm cạnh nhau.

Đây là nơi nhiều ý tưởng hấp dẫn lộ ra điểm yếu chí mạng. Một sản phẩm khách hàng yêu thích nhưng chi phí phục vụ cao hơn số tiền họ trả thì không phải là kinh doanh. Hãy tính toán cụ thể các con số đơn vị, hay còn gọi là unit economics. Hai chỉ số xương sống là CAC, chi phí trung bình để có được một khách hàng mới, và LTV (tổng lợi nhuận gộp một khách hàng mang lại trong suốt vòng đời quan hệ).

Một nguyên tắc kinh nghiệm được giới đầu tư mạo hiểm dùng rộng rãi là tỷ lệ LTV trên CAC nên đạt khoảng ba lần trở lên thì mô hình mới lành mạnh, và thời gian hoàn vốn cho chi phí thu hút khách hàng nên dưới mười hai tháng. Nếu bạn tốn nhiều tiền để có một khách hơn số họ mang lại, thì càng tăng trưởng càng lỗ, và mọi kế hoạch mở rộng phía sau đều đứng trên cát.

Framework áp dụng: Business Model Canvas. 

Bước năm, lập kế hoạch vận hành

Mô hình kinh doanh nói về điều gì xảy ra trên giấy. Kế hoạch vận hành nói về cách điều đó thực sự diễn ra ngoài đời. Bạn cần những nguồn lực gì để giao sản phẩm tới tay khách hàng. Quy trình từ lúc nhận đơn tới lúc khách hài lòng gồm những bước nào. Ai chịu trách nhiệm cho từng khâu, và bạn cần thuê người, mua thiết bị hay thuê ngoài ở đâu.

Phần này thường kém hấp dẫn so với phần chiến lược, nhưng nó là nơi chiến lược sống hay chết. Một kế hoạch xây dựng kế hoạch kinh doanh đầy đủ luôn dành chỗ xứng đáng cho khâu vận hành, vì khách hàng không trải nghiệm chiến lược của bạn, họ trải nghiệm cách bạn vận hành mỗi ngày. Để không bỏ sót mắt xích, hãy vẽ chuỗi giá trị của Porter, lần lượt đi qua các hoạt động từ đầu vào, sản xuất, giao hàng, marketing tới dịch vụ hậu mãi, và soi xem mỗi mắt xích tạo thêm hay bào mòn giá trị ở đâu. Khi phân vai, ma trận RACI giúp mỗi nhiệm vụ có người chịu trách nhiệm rõ ràng thay vì ai cũng nghĩ người khác lo.

Framework áp dụng:

• Chuỗi giá trị Porter để rà soát quy trình từ đầu tới cuối.
• Ma trận RACI phân bốn vai cho mỗi việc gồm người thực hiện, người chịu trách nhiệm cuối, người được tham vấn và người được thông báo.

Bước sáu, dự báo tài chính

Giờ là lúc gắn con số vào câu chuyện. Một dự báo tài chính cơ bản gồm ba phần liên kết với nhau. Dự báo doanh thu dựa trên số khách hàng và giá bán. Dự báo chi phí gồm cả chi phí cố định và chi phí thay đổi theo doanh số. Và dòng tiền, thứ cho biết khi nào tiền thực sự vào ra khỏi tài khoản.

Sai lầm phổ biến nhất ở đây là lạc quan thái quá về doanh thu và xem nhẹ chi phí. Một nguyên tắc thực dụng là dựng ba kịch bản. Một kịch bản thận trọng, một kịch bản khả dĩ, và một kịch bản lạc quan. Nếu doanh nghiệp vẫn sống sót được trong kịch bản thận trọng, bạn đang đứng trên nền vững hơn nhiều so với người chỉ vẽ ra một đường đi lên duy nhất.

Quan trọng nhất, hãy chú ý tới dòng tiền hơn cả lợi nhuận trên giấy. Nhiều doanh nghiệp có lãi trên sổ sách vẫn sụp đổ vì hết tiền mặt vào đúng thời điểm cần chi trả. Hai con số đáng dán lên tường là điểm hòa vốn và runway. Điểm hòa vốn cho biết bạn cần bán bao nhiêu để doanh thu đủ trang trải toàn bộ chi phí, tính bằng cách lấy tổng chi phí cố định chia cho lợi nhuận gộp trên mỗi đơn vị sản phẩm.

Runway cho biết với lượng tiền mặt hiện có và tốc độ đốt tiền mỗi tháng, bạn còn cầm cự được bao lâu trước khi cạn vốn. Biết được mình cần bao nhiêu vốn để sống tới khi hòa vốn, cộng thêm một khoảng đệm an toàn cho những bất ngờ, là một trong những con số sống còn nhất trong cả bản kế hoạch.

Framework áp dụng.

Ba báo cáo liên kết là kết quả kinh doanh, dòng tiền và bảng cân đối. 

Bước bảy, xác định rủi ro và phương án ứng phó

Mọi kế hoạch đều dựa trên những giả định, và giả định nào cũng có thể sai. Bước này buộc bạn liệt kê thẳng thắn những điều có thể đi chệch hướng. Một công cụ quen thuộc để soi toàn cảnh là phân tích SWOT, đặt cạnh nhau bốn nhóm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điểm mạnh và điểm yếu hướng vào nội bộ, còn cơ hội và thách thức nhìn ra môi trường bên ngoài. SWOT có giá trị nhất khi bạn không dừng ở việc liệt kê mà đi tiếp một bước, ghép các yếu tố lại để tìm hành động, chẳng hạn dùng điểm mạnh nào để nắm cơ hội nào, hay khắc phục điểm yếu nào để chặn thách thức nào.

Với những giả định rủi ro nhất, một kỹ thuật sắc bén là premortem do nhà tâm lý học Gary Klein đề xuất. Thay vì hỏi điều gì có thể sai, bạn tưởng tượng mình đang đứng ở tương lai một năm sau và dự án đã thất bại hoàn toàn, rồi viết ra câu chuyện vì sao nó thất bại. Việc giả định thất bại đã xảy ra giúp đầu óc thoải mái nêu ra những rủi ro mà lối nghĩ lạc quan thường che giấu. Nếu chi phí thu hút khách hàng cao gấp đôi dự kiến thì sao. Nếu một đối thủ lớn bước vào thị trường thì sao. Nếu nhà cung cấp chính ngừng hợp tác thì sao.

Mục tiêu không phải dự đoán chính xác tương lai, điều bất khả thi, mà là chuẩn bị tinh thần và phương án để không bị tê liệt khi điều bất ngờ xảy ra. Đây chính là tinh thần giữ một cái đầu lạnh giữa cơn bão. Người chủ có chuẩn bị trước cho các tình huống xấu sẽ phản ứng bằng sự bình tĩnh có chủ đích thay vì hoảng loạn, và khoảng cách giữa hai phản ứng ấy thường quyết định doanh nghiệp đi tiếp hay dừng lại.

Bước tám, biến kế hoạch thành công cụ sống

Bước cuối cùng là bước nhiều người quên mất. Sau khi hoàn thành bản kế hoạch, đừng cất nó đi. Hãy biến nó thành công cụ vận hành mà bạn xem lại đều đặn. Đặt ra các mốc kiểm tra theo quý, so chiếu kết quả thực tế với giả định ban đầu, và sẵn sàng điều chỉnh khi thực tế nói khác.

Một kế hoạch kinh doanh tốt không phải tài liệu hoàn thành một lần. Nó là tấm hải đồ được cập nhật liên tục theo từng đợt sóng mới. Mỗi quý là một vòng học hỏi, mỗi điều chỉnh là một lần con thuyền chỉnh lại hướng đi. Doanh nghiệp linh hoạt nhất không phải doanh nghiệp lập kế hoạch hoàn hảo nhất, mà là doanh nghiệp học và điều chỉnh nhanh nhất từ khoảng cách giữa kế hoạch và thực tế.

Những sai lầm thường gặp khi xây dựng kế hoạch kinh doanh

Có vài cái bẫy lặp đi lặp lại đáng để lưu ý. Thứ nhất là yêu ý tưởng hơn yêu vấn đề của khách hàng, dẫn tới việc xây dựng thứ không ai cần. Thứ hai là dự báo doanh thu theo cảm hứng thay vì theo logic từ số khách hàng thực tế. Thứ ba là quên mất dòng tiền và chỉ chăm chăm vào lợi nhuận. Thứ tư là coi kế hoạch như đích đến cuối cùng thay vì điểm khởi đầu của một quá trình học hỏi liên tục.

Người làm kế hoạch giỏi không phải người tránh được mọi sai lầm. Họ là người thiết kế kế hoạch sao cho sai lầm được phát hiện sớm, khi cái giá còn nhỏ và còn nhiều dư địa để điều chỉnh.

Kết

Điều khiến người thuyền trưởng tự tin không phải là niềm tin biển sẽ lặng, mà là sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho cả những cơn bão ông chưa từng gặp. Lập kế hoạch kinh doanh cũng mang tinh thần ấy. Bạn không kiểm soát được thị trường, đối thủ hay những biến động ngoài tầm tay. Nhưng bạn kiểm soát được mức độ kỹ lưỡng trong suy nghĩ, sự thẳng thắn trước những giả định rủi ro, và tốc độ học hỏi khi thực tế lên tiếng.

Một bản kế hoạch kinh doanh tốt không hứa hẹn thành công. Nó chỉ giúp bạn nhìn rõ con đường, biết mình đang ở đâu so với điểm đến, và điều chỉnh kịp thời trước khi quá muộn. Trong một thế giới kinh doanh ngày càng biến động, đó đã là một lợi thế đáng kể. Hãy bắt đầu từ bước đầu tiên, đặt bút trả lời câu hỏi doanh nghiệp này tồn tại để làm gì, và để mỗi bước tiếp theo dẫn bạn gần hơn tới một tấm hải đồ mà bạn thật sự tin tưởng.