Fin Talks: Mô hình tài chính ứng biến mọi kịch bản

Luật thuế thay đổi theo thời gian. Tỷ giá biến động không báo trước. Hành vi người tiêu dùng dịch chuyển sang một kênh mới mà ban lãnh đạo chưa kịp nhận ra. Trong bối cảnh đó, một bản kế hoạch tài chính với một con số duy nhất, không còn là công cụ quản trị. 

Đây là kịch bản mà chị Bùi Hoàng Mỹ Linh – Head of Finance Business Partner tại AIA, đặt ra ngay từ đầu buổi chia sẻ tại Fin Talks. Không phải “làm sao để forecast chính xác hơn” mà là “làm sao để sẵn sàng với bất kỳ kịch bản nào xảy ra.”

* Chị có thể bắt đầu bằng cách định nghĩa vai trò của financial modeling, nhiều người vẫn nghĩ đây là việc làm báo cáo số liệu?

Financial modeling là một công cụ giúp người làm financial planning đưa ra những điều phối và quyết định phù hợp cho doanh nghiệp. Tại sao tôi nên đầu tư mở rộng nhà máy? Mở rộng ở mức độ nào thì khả năng chịu đựng về dòng tiền còn ổn? Đó là những câu hỏi mà financial modeling phải trả lời được, không phải chỉ là con số lỗ bao nhiêu hay nợ bao nhiêu.

* Vậy điều gì khiến cách làm financial planning truyền thống, một bản kế hoạch với một con số mục tiêu duy nhất, trở nên không còn đủ?

Không có một kịch bản nào là duy nhất. Ví dụ ban giám đốc kỳ vọng năm sau công ty sẽ tăng trưởng 20%, đó là một kịch bản duy nhất được đề ra. Nhưng thực tế, nó có bao giờ xảy ra chính xác đúng 20% không? Không hề.

Có thể thấp hơn, có thể cao hơn, hoặc là một con số mà mọi người không bao giờ nghĩ tới. Đó là sự không chắc chắn. Và đặc biệt là trong bối cảnh hiện tại, một ngày đẹp trời, luật thay đổi, chiến tranh thương mại đứt chuỗi cung ứng, tỷ giá biến động. 

Thế nên, thay vì loay hoay với bài toán “làm sao để dự báo chuẩn xác” hay “làm sao để cán đích 20%”, chúng ta nên tự hỏi: “Làm sao để xây dựng một kế hoạch tài chính linh hoạt, giúp doanh nghiệp vững vàng trước mọi biến động?”.

* Chị có thể lấy ví dụ cụ thể về một lĩnh vực phải đối mặt với loại biến động này không?

Lấy ví dụ một chuỗi bán lẻ, đang mở rộng từ 50 cửa hàng sang 80 cửa hàng. Vậy sự bất định có thể đến từ đâu?

Đầu tiên là từ người tiêu dùng. Họ thắt chặt chi tiêu hơn so với kỳ vọng. 

Thứ hai, khi mình mở rộng 30 cửa hàng mới, mình đã phải ràng buộc chi phí thuê mặt bằng, ít nhất 30 điểm bán, ngay từ đầu. Nhưng chi phí cố định đó có được bù đắp bởi doanh thu tăng trưởng như kỳ vọng không? Đó là câu hỏi doanh nghiệp phải trả lời trước khi ký hợp đồng thuê.

Thứ ba là chính sách. Luật thuế thay đổi, thuế nhập khẩu tăng đột biến do ảnh hưởng từ các chính sách thương mại toàn cầu, những thứ không ai có thể dự phóng chính xác. Bên cạnh đó còn có chính sách về lao động: nếu nhà nước tăng lương tối thiểu hoặc điều chỉnh bảo hiểm xã hội, chi phí vận hành của chuỗi bán lẻ, vốn đã có chi phí nhân công rất cao, sẽ thay đổi hoàn toàn.

Và cuối cùng là sự dịch chuyển kênh bán. Thương mại điện tử phát triển dữ dội. Doanh nghiệp nghĩ mình tăng trưởng bằng cách mở thêm điểm bán tại cửa hàng, nhưng đôi khi hành vi tiêu dùng đã dịch chuyển mà doanh nghiệp chưa kịp nhận ra.

* Khi đối mặt với nhiều biến động như vậy, người làm tài chính nên bắt đầu từ đâu?

Bước đầu tiên là phải xác định được những biến số then chốt, tức là đối với từng ngành, từng doanh nghiệp, biến số nào là trọng yếu, quyết định những dao động trong mô hình tài chính, quyết định tới EBITDA.

Mình không thể đưa hết tất cả mọi thứ vào mô hình, quá nhiều biến số sẽ làm mình mất phương hướng. Người làm tài chính phải tách bạch những biến số quan trọng nhất. Với bán lẻ thì có thể là chi phí thuê mặt bằng, chi phí nhân công, hoặc chu kỳ luân chuyển tiền mặt, tức là những thứ liên quan đến công nợ với nhà cung ứng khi phải đặt hàng với số lượng rất lớn.

Sau khi xác định được những biến số đó, chúng ta mới bắt đầu thiết lập kịch bản.

* Chị thiết kế những kịch bản đó như thế nào?

Thông thường có ba kịch bản cần có. Một là cực tệ, ví dụ doanh thu chỉ tăng trưởng 50% so với kỳ vọng, hay doanh thu cùng cửa hàng chỉ đạt 1%. Hai là đúng kế hoạch, mọi thứ diễn ra như dự phóng. Ba là lạc quan, mọi thứ tốt hơn kỳ vọng.

Khi chạy ba kịch bản này, người làm tài chính sẽ thấy được khoảng cách giữa xấu nhất và tốt nhất, đó là quy mô rủi ro phải quản lý về tiền mặt và nguồn vốn. Ví dụ, mô hình có thể cho thấy khoảng cách giữa tiền mặt cuối kỳ ở kịch bản tốt nhất và xấu nhất là 26 triệu USD, đó là con số cụ thể để biết mình đang đối mặt với rủi ro ở quy mô nào.

* Biết được khoảng cách đó rồi thì mình làm gì tiếp theo?

Bước tiếp theo là xác định điểm cảnh báo, tức là ngưỡng kích hoạt hành động. Ví dụ, nếu doanh thu cùng cửa hàng giảm 20% so với cùng kỳ quý trước, đó là lúc phải xem xét về quyết định: có tiếp tục mở rộng không, hay là dừng lại?

Điều quan trọng là quyết định sẵn phương án trong trạng thái bình tĩnh, trước khi biến cố xảy ra, thay vì chờ đến khi mọi thứ diễn ra rồi mới loay hoay tìm hướng xử lý. Ví dụ: nếu doanh thu cùng cửa hàng dưới 2% trong hai quý liên tiếp, tạm dừng 10 cửa hàng cuối, đàm phán lại hợp đồng thuê. Nếu một khu vực tăng lương tối thiểu 20%, chuyển sang cơ cấu nhân sự đã được tính toán sẵn trong mô hình. Nếu tỷ trọng doanh thu qua kênh trực tuyến vượt 30%, chuyển đổi 3 cửa hàng hoạt động kém thành trung tâm xử lý đơn hàng.

* Làm sao để biết những tín hiệu nào cần theo dõi trước khi mọi thứ xảy ra?

Đó là vai trò của các chỉ số cảnh báo sớm. Người làm tài chính phải theo dõi trước khi quá muộn, trước đó một tháng, hai tháng, cần nhìn vào xu hướng để thấy được liệu các chỉ số có đang đúng hướng không, hay bắt đầu nghiêng về phía các ngưỡng cảnh báo.

Cơ chế này chỉ hoạt động được khi doanh nghiệp có một bảng theo dõi “sống”, xem xét định kỳ, cập nhật sau mỗi biến cố lớn, và mỗi chỉ số trên bảng phải gắn trực tiếp với một quyết định cụ thể nếu vượt ngưỡng.

* Trên thực tế, cơ chế này hay đổ vỡ ở điểm nào?

Bẫy đầu tiên là làm mô hình quá phức tạp. Người làm tài chính đặt quá nhiều biến số vào, dẫn đến không ai hiểu được mô hình để cùng nhau thực thi. 

Bẫy thứ hai là thiên lệch trong giả định. Khi chỉ số đang tốt, doanh nghiệp đang tăng trưởng, mọi thứ sáng sủa, tâm lý chúng ta sẽ nghiêng về hướng lạc quan, quên đi những kịch bản xấu. Để tránh bẫy này, cần phải đưa ra nhiều góc nhìn khác nhau, có người chuyên phản biện các giả định trong mô hình, đảm bảo cả kịch bản tốt nhất lẫn xấu nhất đều được tính đến đầy đủ.

Bẫy thứ ba là thực thi. Một bản hoạch định kịch bản rất đẹp, được trình bày, rồi doanh nghiệp vẫn chạy theo ngân sách kịch bản cơ sở như thể các kịch bản kia không tồn tại. Phân tích thì có, nhưng những thay đổi hành vi thì không. Mô hình tài chính suy cho cùng chỉ là một công cụ, người làm tài chính phải làm sao để phối hợp, kéo các bộ phận khác vào cuộc cùng hiểu, cùng hành động. 

* Và việc xác định ngưỡng chịu đựng rủi ro được làm như thế nào?

Ngưỡng đó được xác định dựa trên khả năng chịu đựng rủi ro của doanh nghiệp: tình hình tài chính hiện tại như thế nào, mức độ chấp nhận rủi ro của ban lãnh đạo đến đâu, và trong trường hợp xấu nhất, doanh nghiệp có nguồn dự phòng không.

Để ra được một ngưỡng hợp lý, sụt giảm 10%, 20%, hay 30%, cần phải kiểm tra sức chịu đựng ở rất nhiều kịch bản khác nhau. Từ đó bạn sẽ biết được ở mức nào doanh nghiệp còn chịu đựng được, và sẽ xác định ngưỡng đó khi làm việc với các phòng ban, khi đưa ra quyết định đầu tư hay mở rộng.

Thực tế là sẽ không có một mô hình hoàn hảo. Nhưng quan trọng là người làm hoạch định tài chính cần  chuẩn bị để trong bất kỳ tình huống nào, mình cũng sẵn sàng. Khi đó, bạn sẽ tự tin quản trị, hoạch định, và đưa ra những quyết định đầu tư và mở rộng một cách hợp lý và hiệu quả.

Cảm ơn những chia sẻ của chị.

—

Fin Talks là series quy tụ các chuyên gia tài chính hàng đầu chia sẻ kiến thức chuyên sâu về quản trị tài chính doanh nghiệp, phân tích các thách thức thực tế trong thị trường biến động và chuyển hóa thành giải pháp ứng dụng hiệu quả theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.