First-time Manager #8: Lần đầu tìm đồng đội – Nghệ thuật “chọn mặt gửi vàng”

Làm nhân viên, bạn được đánh giá bằng những gì bạn tự làm được. Làm quản lý, bạn được đánh giá bằng những gì cả đội làm được. Lúc này, một câu hỏi tưởng chừng đơn giản bỗng trở nên cam go: Chọn ai để trao gửi niềm tin?

Để đi tìm lời giải cho bài toán mang tên “chọn mặt gửi vàng” này, tập 8 của series First-time Manager mang đến cuộc trò chuyện giữa hai nhà quản lý trẻ – những cựu học viên chương trình PSO MBA đã từng tự tay tìm câu trả lời từ chính trải nghiệm của mình: chị Vũ Hồng Hạnh (Head of Growth tại Huu Toan Group) và chị Phan Thị Thanh Nga (Business Development Manager tại AGX Logistics Vietnam). 

Trước khi “bày binh”, hãy tường “định hướng” 

Bản năng thôi thúc hầu hết những “tấm chiếu mới” khi vừa nhận ghế quản lý là nôn nóng chứng tỏ bản thân xứng đáng. Theo hai khách mời, bước đi chiến lược và khôn ngoan nhất lại bắt đầu bằng một câu hỏi cốt lõi: Tập thể mình dẫn dắt giải quyết bài toán gì cho tổ chức? Trước khi xáo trộn trật tự nhân sự, người làm sếp cần ngồi lại cùng cấp trên để thống nhất mục tiêu ngắn và dài hạn. Việc dùng mục tiêu này làm hệ quy chiếu sẽ giúp bạn nhìn nhận rõ khoảng cách giữa kỳ vọng và năng lực team hiện tại. Từ đó, bài toán bổ sung nhân sự, tái cấu trúc hay phân bổ nguồn lực sẽ có lời giải tương ứng. Xét cho cùng, mọi quyết định nhân sự chỉ thực sự có sức nặng khi được neo chặt vào định hướng chiến lược rõ ràng.

Nhưng trước khi bàn đến việc chọn người, có một bài toán nền tảng hơn mà phần lớn các quản lý lần đầu thường vấp phải: chưa sẵn sàng về tâm thế để dẫn dắt người khác. Chính khoảng trống tâm lý này, nếu không được nhận diện, sẽ ảnh hưởng mọi quyết định tuyển dụng về sau. 

Trường hợp của chị Thanh Nga, một quản lý trẻ phải dẫn dắt đội ngũ đồng trang lứa, thậm chí giỏi hơn mình ở một số mảng chuyên môn. Ở bối cảnh này, cố tỏ ra uy quyền là phản tác dụng. Nghệ thuật quản lý lúc này là “tự quản trị”: gạt bỏ cái tôi để nhường không gian cho người khác chủ động và tỏa sáng.

Chị Hồng Hạnh đặt tên cho áp lực đó bằng một hình ảnh cụ thể hơn: “Quản lý cấp trung như lớp nhân kẹp giữa chiếc hamburger, chịu sức ép từ cấp trên và kỳ vọng từ cấp dưới”. Đứng vững giữa hai lực kéo trái chiều đó mới là thước đo bản lĩnh thực sự của người sếp.

Để hóa giải sức ép và vận hành trơn tru, triết lý của chị Thanh Nga gói gọn trong ba tính từ: Thẳng thắn – Linh hoạt – Chịu trách nhiệm. Chị Nga dùng sự thẳng thắn để triệt tiêu mọi “lỗ hổng” giao tiếp, lấy sự linh hoạt làm điểm tựa ứng biến cùng đồng đội qua những rắc rối mỗi ngày, và trên hết là dám chịu trách nhiệm để tạo ra một vùng an toàn cho cả team dẹp bỏ tâm lý sợ sai, tự tin bứt phá làm nên performance nổi bật. 

Tìm mảnh ghép còn thiếu, không tìm bản sao

Có một “lỗ hổng” kinh điển mà hầu hết các quản lý mới đều vô tình trượt chân là ưu ái tuyển dụng những người giống mình. Chị Hạnh từng được một mentor gợi mở: “Trong 4 nhóm tính cách DISC, nếu an toàn làm việc được với những người giống mình, em chỉ đang sở hữu 25% năng lực con người trên thế giới”. 

Nhờ đó, chị Hạnh nhận ra cách để mở rộng biên độ năng lực của đội ngũ là chiêu mộ những mảnh ghép khác nhau. Một đội hình đa dạng sẽ giúp chị giải bài toán đa thị trường: nhân sự nhóm I (Influence – Ảnh hưởng) thích hợp để mở rộng quan hệ ở Đông Nam Á; trong khi nhân sự nhóm C (Conscientiousness – Tận tâm) lại là lời giải cho những thị trường khắt khe về quy trình như thị trường châu Âu.

Điều này bộc lộ rõ nhất khi đội nhóm bước vào vận hành thực tế. Chị Thanh Nga đồng tình rằng, một đội ngũ toàn những nhân sự “máu chiến” có thể thăng hoa doanh số, nhưng lại dễ vỡ trận ở khâu xử lý hậu cần vì thiếu đi những đôi tay tỉ mỉ. “Rõ ràng, sự thoải mái khi làm việc với các “bản sao” không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích tối ưu tổ chức.” – Head of Growth của Hữu Toàn Group nhận định. 

Do đó, tư duy tuyển dụng theo chị Hạnh cần được bắt đầu từ khâu phác họa chân dung vị trí và bộ tiêu chí trước, rồi mới tìm mảnh ghép phù hợp lắp vào. Đừng chọn người mình thích rồi gọt giũa vị trí cho vừa vặn với họ.

Hiểu đúng về mảnh ghép phù hợp

Thái độ tốt và Năng lực cao: Lựa chọn nào quyết định đường dài?

Câu trả lời, theo chị Nga, phụ thuộc vào vị trí. Những vai trò đòi hỏi chuyên môn cao và độ chuẩn xác tuyệt đối như tài chính hay IT, không thể mạo hiểm với “tờ giấy trắng” rồi mất vài năm đào tạo. Nhưng với phần lớn các vị trí còn lại, chị Nga thiên hẳn về thái độ, vì ba lý do.

Đầu tiên, năng lực có thể bồi đắp, nhưng thái độ là gốc rễ. Kỹ năng chuyên môn là thứ tổ chức có thể đào tạo miễn là cá nhân có thái độ cầu tiến, ham học hỏi. Đồng thời, nhân sự có thái độ trách nhiệm cao có xu hướng đồng hành lâu dài cùng doanh nghiệp hơn.

Thái độ tốt là vũ khí với biến động. Trong bối cảnh thị trường thay đổi chóng mặt từng giờ, doanh nghiệp cần một chiến binh có khả năng tự học cực nhanh, thích nghi với môi trường mới và dũng cảm đối thoại trực tiếp để tìm giải pháp cùng khách hàng khi có vấn đề phát sinh. 

Và cuối cùng là tạo uy tín bền vững để giữ chân khách hàng. Thực tế cho thấy, nhiều nhân sự có năng lực xuất sắc lại dễ rơi vào cái bẫy “ngủ quên trên chiến thắng”. Ngược lại, người có thái độ tốt sẽ bền bỉ tích lũy uy tín cá nhân qua từng thử thách. Chính sự tử tế và uy tín ấy là sợi dây vô hình níu giữ khách hàng ở lại với công ty, hay chính xác là ở lại với nhân sự đó. 

Bản hợp đồng “kỳ vọng”

Có những “cuộc chia tay” đầy tiếc nuối diễn ra không phải vì năng lực kém, mà do sự lệch pha về kỳ vọng ngay từ những ngày đầu. Người quản lý thì mong cầu sự toàn tâm toàn ý cho mục tiêu chung, còn nhân sự lại âm thầm tìm kiếm những giá trị cá nhân ngoài kết quả công việc. Khi “chiếc lò xo” kỳ vọng bị kéo căng từ hai phía mà không có sự căn chỉnh, sự đổ vỡ là điều không thể tránh khỏi. 

Một tài năng rực sáng ở tập đoàn đa quốc gia hoàn toàn có thể trở thành “thảm họa” trong một tổ chức trẻ. Đây cũng là hệ quả của việc thiếu thẳng thắn trong việc thống nhất  kỳ vọng. Chị Nga đã từng có một kỷ niệm khó quên với một “talent” dày dặn kinh nghiệm, thậm chí mang về khách hàng ngay trong tháng đầu tiên onboard. Thế nhưng, chuỗi ngày sau đó là cú trượt dài về performance. Lý do không nằm ở năng lực, mà vì bạn ngợp trước văn hóa “vừa chạy vừa xếp hàng” của startup và chỉ thực sự thăng hoa khi quay lại môi trường hệ thống, quy chuẩn. 

Để ngăn chặn những “cuộc chia tay” vì lệch pha ấy, nguyên tắc cốt lõi là phải minh bạch hóa mọi kỳ vọng ngay từ vòng phỏng vấn, thay vì đợi đến khi “ván đã đóng thuyền”. Theo kinh nghiệm của chị Vũ Hồng Hạnh, hãy thẳng thắn chia sẻ về văn hóa, những áp lực thực tế của tổ chức, vị trí của công ty trên bức tranh mục tiêu cũng như mong muốn cụ thể ở vị trí công việc. Một “bản hợp đồng kỳ vọng” được cam kết bằng sự thấu hiểu từ đầu chính là chiếc mỏ neo vững chắc nhất để đồng hành qua mọi biến động. 

Tuyển người đã khó, giữ người càng khó 

Tuyển dụng thành công mới chỉ là cái bắt tay mở màn, nửa chặng đường còn lại mới mang tính quyết định sự: Làm sao để người mới không “chết chìm” trước khoảng cách giữa bức tranh màu hồng lúc phỏng vấn và áp lực thực tế của thời gian đầu nhận việc. Sự lạc lõng của một tân binh, suy cho cùng, thường bắt nguồn từ cả hai phía: người quản lý không nói rõ kỳ vọng, còn nhân sự mới thì ngại thừa nhận điểm nghẽn của mình.

Chị Thanh Nga từng bắt gặp nhân sự mới ngồi thẫn thờ lúc cuối ngày vì mất phương hướng. Thay vì để bạn tự xoay xở, chị chọn cách cùng bạn ngồi lại, đối chiếu mục tiêu lúc phỏng vấn với những kết quả cụ thể mà bạn đã tạo ra khi bắt đầu gắn bó với tổ chức. Nhìn vào những tiến bộ hữu hình, nhân sự tự khắc lấy lại sự tự tin. Cú chạm kịp thời này đã kéo một tân binh từ tâm thế chơi vơi sang thế chủ động, bám chắc vào lộ trình và nhịp đánh giá định kỳ để không bị chìm giữa biển việc.

Nhưng xa hơn một kỹ thuật đối thoại cá nhân, chiếc phao cứu sinh bền vững nhất giúp người mới bám rễ vào tổ chức chính là môi trường. Nhân sự chỉ thực sự dám bước lên khi họ nhìn thấy một không gian mà ở đó, lỗi lầm không phải là dấu chấm hết cho sự nghiệp. Chị Hồng Hạnh khẳng định: “Người quản lý phải kiến tạo nên một không gian đủ an toàn để nhân viên dám thử nghiệm và chấp nhận sai số.”

Khi môi trường và lộ trình đã sẵn sàng, câu hỏi cuối cùng đặt ra cho nhà quản lý là: Làm sao biết mình đã chọn đúng người?

“Sự thật là 60 ngày thử việc chưa bao giờ là đủ để đưa ra quyết định cuối cùng, đôi khi phải cần đến nửa năm kiểm chứng” – chị Hồng Hạnh thẳng thắn thừa nhận. Dù vậy, một người sếp nhạy bén vẫn có thể đọc vị những tín hiệu sớm qua hai lăng kính thực chiến: Cách đặt câu hỏi – phơi bày tư duy chủ động trước lỗ hổng năng lực của chính mình; và cách tương tác liên phòng ban – thể hiện khả năng hòa nhập vào guồng máy chung.

Nếu quay lại ngày đầu làm manager

Nhìn lại chặng đường đã qua, điều mà cả hai nữ quản lý muốn nhắn nhủ đến phiên bản non nớt của mình năm xưa không phải là các kỹ năng chuyên môn hay kinh nghiệm, mà là những bài học tư duy chỉ thực sự vỡ ra sau những lần vấp ngã.

Bài học đầu tiên là sự sẵn sàng về mặt tâm thế chứ không phải năng lực. Người ta có thể chuẩn bị đầy đủ về mặt kỹ năng và mục tiêu, nhưng khi cơ hội gõ cửa, họ vẫn thất bại vì chưa chín muồi về mặt tâm lý. Ở vai trò một cá nhân, chị Hồng Hạnh từng là một ngôi sao xuất sắc, làm gì cũng gọn gàng và hiệu suất đều tay. Nhưng khi đứng trước một đội ngũ, mọi thứ lập tức vượt ra ngoài tầm kiểm soát khi mỗi người một ý, một cách làm. Chị từng đinh ninh cách của mình là chuẩn mực duy nhất và ra sức ép mọi người phải tuân theo, để rồi cả sếp lẫn nhân viên đều rơi vào trạng thái kiệt sức. Chị thẳng thắn thừa nhận mình đã thất bại ở lần đầu làm manager và phải rời công ty vì áp lực quá lớn, trước khi chạm tới thành công ở lần thử sức thứ hai nhờ sự thay đổi tâm thế.

Bài học thứ hai mang một cái tên kinh điển: One-man show. Do quá tự tin vào năng lực chuyên môn của mình, các quản lý mới thường có xu hướng sắm vai “kép chính” và đẩy nhân viên xuống làm “thợ phụ”. Lâu dần, điều này vô tình tước đi sự tự tin và quyền quyết định của cấp dưới, khiến những cộng sự đi cùng từ thuở đầu lần lượt dứt áo ra đi. Giỏi chuyên môn thôi là chưa đủ, nếu thiếu đi trí tuệ cảm xúc và sự dũng cảm để buông tay, người quản lý sẽ tự triệt tiêu động lực phát triển của đội ngũ. “Xét cho cùng, vai trò của một Leader là tạo ra những Leader mới” – Chị Nga đúc kết. 

Nếu phải cô đọng những năng lực cần học ngay khi bước lên ghế quản lý để lấp đầy những lỗ hổng tư duy, đó chắc chắn phải là sự kết hợp của ba yếu tố.

Tư duy lãnh đạo bài bản để hiểu rằng lãnh đạo không chỉ là câu chuyện cảm xúc hay bản năng, mà có cả một hệ thống mô hình tư duy khoa học phía sau.

Nhãn quan tài chính để nâng cấp lăng kính từ việc hoàn thành KPI cá nhân thành việc tối ưu hóa hiệu quả cho toàn công ty, biết cân đo chi phí cơ hội và hiểu rằng có những hợp đồng chấp nhận hòa vốn ở hiện tại để đổi lấy dòng doanh thu chiến lược cho tương lai.

Kỹ năng con người để biết cách truyền lửa và giúp đỡ từng cá nhân lớn lên, bởi cấp dưới càng trưởng thành thì gánh nặng trên vai người dẫn dắt sẽ càng nhẹ nhàng.

—

Cảm ơn chị Vũ Hồng Hạnh và chị Phan Thị Thanh Nga đã chia sẻ những câu chuyện thú vị, không phải từ sách vở, mà từ chính những lần vấp ngã và làm lại của người trong cuộc.

> Đọc thêm: First-time Manager #7 – Lãnh đạo không chức danh