Tech Talks: Khi công nghệ cần “lùi một bước” vì trải nghiệm khách hàng

Khi một chuỗi bán lẻ vượt mốc 1.000 cửa hàng, bài toán không còn nằm ở sản phẩm hay quy trình đào tạo. Vấn đề là cùng một sản phẩm, cùng một quy trình, cùng một nội dung đào tạo nhưng trải nghiệm khách hàng lại khác nhau ở từng cửa hàng. Digital transformation được kỳ vọng giải quyết khoảng cách đó, nhưng không phải lúc nào công nghệ cũng đi đúng hướng ngay từ lần đầu.

Anh Nguyễn Văn Tiến Đức hiện là Chief Pharmacist của Pharmacity, phụ trách trải nghiệm khách hàng và đội ngũ Train the Trainer, những dược sĩ chuyên trách đào tạo và huấn luyện tại cửa hàng cho dược sĩ trên toàn bộ hệ thống 1.000+ cửa hàng trên cả nước. Anh trực tiếp tham gia từ giai đoạn đầu của dự án số hóa điểm bán (POS) sang mPOS tại Pharmacity.

Bài Tech Talks lần này xoay quanh case-study chuyển đổi từ POS cố định sang mPOS của Pharmacity: từng thất bại và điều chỉnh để thành công.

Vì sao vấn đề chất lượng dịch vụ lại trở nên cấp bách khi Pharmacity mở rộng quy mô lên hơn 1.000 cửa hàng?

Trong giai đoạn tăng trưởng, số lượng cửa hàng tăng nhanh chỉ trong một năm, kéo theo lượng dược sĩ mới tuyển vào tuyến đầu tăng nhanh, đồng thời tạo áp lực lên hạ tầng hệ thống thông tin. Với mô hình POS cố định truyền thống, dược sĩ “bị trói” sau quầy thanh toán: nếu không thao tác xong giao dịch trên máy, họ không thể phục vụ khách tiếp theo, dẫn đến xếp hàng vào giờ cao điểm và giảm năng suất phục vụ. 

Cùng sản phẩm, cùng quy trình, cùng chương trình đào tạo, nhưng trải nghiệm khách hàng lại phụ thuộc vào việc dược sĩ đó có kinh nghiệm hay không, dẫn đến chất lượng không đồng đều giữa các cửa hàng.

Ban lãnh đạo kỳ vọng gì khi quyết định chuyển từ POS cố định sang mPOS?

Mục tiêu là giải phóng dược sĩ khỏi quầy, để họ có thể bước ra ngoài, giao tiếp trực tiếp và duy trì “eye contact” với khách hàng thay vì dán mắt vào màn hình cố định. Song song đó, ban lãnh đạo muốn có thêm cơ chế kiểm soát thông qua một số bước tư vấn mang tính bắt buộc, như hỏi triệu chứng, tiền sử dị ứng, bệnh nền… nếu dược sĩ bỏ qua có thể ảnh hưởng đến chất lượng tư vấn và cơ hội bán chéo (cross selling). 

Pharmacity đã có nền tảng dữ liệu khá đầy đủ, gồm lịch sử mua hàng, tình trạng dị ứng, thông tin giỏ hàng và bài toán đặt ra là làm sao khai thác dữ liệu đó vào mPOS mà không biến dược sĩ thành robot chỉ chăm chăm vào màn hình.

Phase 1 của dự án đã triển khai như thế nào, và đạt kết quả ra sao?

Ở Phase 1, đội ngũ có một nhóm công nghệ mạnh, làm được nhiều thứ như gợi ý bán hàng nhanh, tìm sản phẩm bán kèm phù hợp, các tính năng quét đơn thuốc thông minh, nhưng sau khi hoàn thiện, đội ngũ chọn cách triển khai nhanh, cần tuyến đầu áp dụng ngay và đo lường kết quả kinh doanh, mà không thu thập phản hồi hay nhìn nhận sự phản kháng ngầm của họ. 

Về mặt trải nghiệm, ứng dụng ban đầu có quá nhiều lựa chọn khiến dược sĩ phải thao tác nhiều trong lúc tư vấn gồm các câu hỏi bắt buộc, như hỏi tuổi, tiền sử dị ứng, triệu chứng… nếu chưa trả lời thì luồng không thể đi tiếp, khiến dược sĩ dán mắt vào màn hình thay vì nhìn khách. Việc lựa chọn thuốc thay thế khi hết hàng cũng phải làm nhiều bước thao tác thủ công, tốn thời gian. 

Bản chất đây không phải là thất bại công nghệ, mà là thất bại quy trình. Đội ngũ đã số hóa sự phức tạp sẵn có thay vì tối giản nó trước khi đưa lên ứng dụng.

Từ thất bại đó, đội ngũ đã điều chỉnh cách tiếp cận ra sao ở Phase 2?

Đội ngũ thu nhỏ phạm vi, bắt đầu bằng sandbox training: chọn những cửa hàng có lượng giao dịch cao, nơi dược sĩ đã quen luồng tương tác, cho tham gia cùng đội dự án để thực hành toàn bộ quy trình trước khi áp dụng thật. Song song đó, cả luồng thuốc (quản lý tồn kho, bổ sung hàng) và luồng khách hàng (từ lúc vào đến lúc ra, câu hỏi cần đặt ở từng tình huống) được chuẩn hóa lại thành SOP rõ ràng, sau đó mới thử nghiệm ở một số cửa hàng để rút kinh nghiệm. Điểm khác biệt lớn nhất là đội ngũ bắt đầu coi tuyến đầu như một khách hàng nội bộ, tập trung giảm việc thủ công cho họ, dùng công nghệ để đề xuất tự động dựa trên lịch sử giao dịch thay vì bắt gõ lại, và loại bỏ các bước không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

Anh có thể cho một ví dụ cụ thể về tính năng đã giúp giảm tải cho dược sĩ, đồng thời đảm bảo an toàn cho khách hàng?

Một ví dụ là tính năng quét đơn thuốc: khách đưa toa, dược sĩ chỉ cần chụp một lần, hệ thống tự động nhận diện loại thuốc cần bán và đối chiếu ngược lại với mã thuốc để phòng ngừa sai sót cấp phát, vốn là rủi ro thường gặp do nhiều loại thuốc có tên hoặc hình dạng giống nhau. Một ví dụ khác là cơ chế nhắc dị ứng: hệ thống chỉ hiện cảnh báo khi sản phẩm đang tư vấn có chứa thành phần trùng hoặc có khả năng dị ứng chéo với thuốc mà khác đã dị ứng trước đó, thay vì hỏi lại mỗi lần, giúp luồng tư vấn mượt hơn mà dược sĩ không cảm thấy bị gián đoạn liên tục. Và với các thuốc dị ứng cao trong cộng đồng như kháng sinh, thuốc giảm đau kháng viêm… hệ thống cảnh báo để dược sĩ chú ý hỏi tiền sử dị ứng để đem lại sự an toàn trong tư vấn.

Một điểm nghịch lý mà anh nhắc tới là mâu thuẫn giữa việc “kiểm soát” và “tự do tư vấn” của dược sĩ. Điều này thể hiện cụ thể ra sao?

Ban lãnh đạo muốn có dữ liệu gắn với hiệu suất bán hàng để làm nền tảng coaching, đào tạo trong khi dược sĩ muốn được tự do, không bị ràng buộc bởi các bước cứng nhắc, để tập trung vào khách thay vì màn hình. Nghịch lý này thể hiện rõ nhất khi dược sĩ phải chọn lại thông tin họ vốn đã thuộc lòng, hoặc khi các gợi ý nhắc nhở tự động bật lên giữa lúc đang tư vấn, khó tạm dừng. Với dược sĩ mới, họ cần được hướng dẫn từng bước nhưng vẫn phải có tương tác thật với khách. Còn với những dược sĩ tuy có kinh nghiệm nhưng có hiệu suất thấp, đây là nhóm cần sự minh bạch dữ liệu nhất, nhưng cũng là nhóm phản đối việc bị theo dõi nhiều nhất.

Pharmacity đo lường thành công của quá trình chuyển đổi này bằng những chỉ số nào?

Có hai nhóm chỉ số. Nhóm process indicator theo dõi việc dược sĩ có thực sự hỏi đủ các câu quan trọng hay không, tỷ lệ sử dụng tính năng khai thác từ lịch sử giao dịch, và thời gian tư vấn trung bình, mục tiêu là kiểm soát mà không khiến dược sĩ mất quá nhiều thời gian thao tác. Nhóm outcome indicator đo tỷ lệ bán chéo thành công, đặc biệt với nhóm khách hàng có bệnh mãn tính và dùng thực phẩm chức năng, mức độ khách quay lại sau tư vấn, và quan trọng nhất là khoảng cách hiệu suất giữa dược sĩ mới và dược sĩ có kinh nghiệm. Nếu khoảng cách này thu hẹp dần theo thời gian, đó là dấu hiệu quy trình đã được chuẩn hóa thành công.

Nhìn lại toàn bộ case của Pharmacity, bài học lớn nhất anh rút ra cho các dự án chuyển đổi số là gì?

Tôi liên hệ case này với lý thuyết quản trị thay đổi kinh điển của Kotter. Trước tiên là tạo môi trường cho sự thay đổi, xây dựng cảm giác cấp bách và một đội liên khoa phòng đủ quyền quyết định gồm IT, bán lẻ, đội chuyên môn và lãnh đạo để cùng thống nhất quy trình trước khi triển khai công nghệ. Tiếp theo là yếu tố con người, thiết lập đúng tư duy, chứng minh bằng những quick win cụ thể rằng công nghệ giúp loại bỏ việc không cần thiết cho họ, giúp công việc họ dễ dàng hơn, thuận tiện hơn, hiệu quả hoặc an toàn hơn từ đó họ mới thực sự đồng hành. Cuối cùng, chuyển đổi không phải một dự án làm một lần rồi kết thúc, mà là một quá trình cải tiến liên tục, cần xây dựng văn hóa học tập, để tổ chức không chỉ nhận biết thay đổi mà còn thích nghi nhanh với nó.

Cảm ơn những chia sẻ của anh.

Tech Talks là series quy tụ các chuyên gia công nghệ chia sẻ xu hướng chuyển đổi số, phân tích các rào cản kỹ thuật trong doanh nghiệp và chuyển hóa thành giải pháp công nghệ tối ưu theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.