“Cuộc cách mạng” Nhân sự: Quyền và tiền có phải là tất cả?

Từ chiếc “bàn giấy” truyền thống, bộ phận Nhân sự đã có một bước chuyển mình ngoạn mục, trở thành đối tác chiến lược, đồng hành cùng sự phát triển của doanh nghiệp. Con đường chuyển đổi này, đầy cả cơ hội và thách thức, đòi hỏi sự thay đổi tư duy và quy trình làm việc từ ban lãnh đạo đến từng nhân viên.

Là những chuyên gia Nhân sự với gần 2 thập kỷ kinh nghiệm thực chiến, bà Trần Thị Thu Thắm – Head of Human Resources, Triumph International Vietnam và ông Trần Vũ Thanh – Co-Founder & Chief Strategy Officer, Better You, đã cùng góp mặt tại sự kiện MBA Talk#103, mang đến cho học viên PSO MBA bức tranh toàn cảnh về HR transformation.

Chuyển đổi bộ phận Nhân sự: Liệu có thật sự cần thiết?

Nhắc đến HR transformation, bà Trần Thị Thu Thắm cho biết có bảy động lực quan trọng, đóng vai trò như “hồi chuông” nhắc nhở tính cấp bách của việc chuyển đổi bộ phận Nhân sự: Bối cảnh VUCA, nhu cầu về môi trường làm việc linh hoạt, phát triển lực lượng lao động tự do (Gig workforce), vai trò chiến lược của Nhân sự, sự ứng dụng công nghệ AI và Machine Learning, áp lực về chi phí, nhu cầu gia tăng trải nghiệm nhân viên.

“Sự kết hợp của bảy yếu tố trên đang thúc đẩy doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược chuyển đổi Nhân sự phù hợp. Với những thay đổi này, bộ phận Nhân sự không chỉ là một bộ phận hỗ trợ mà còn đóng vai trò chiến lược, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và vượt qua thách thức của thời đại.” – Head of Human Resources, Triumph International Vietnam, nhấn mạnh.

Leadership – “Viên gạch” đầu tiên trong xây dựng chiến lược chuyển đổi HR

Chuyển đổi Nhân sự là một quá trình phức tạp, để đạt được thành công, các doanh nghiệp cần có một chiến lược rõ ràng. Theo bà Trần Thị Thu Thắm, Head of Human Resources tại Triumph International Vietnam, có 4 thành phần chính tạo nên nền tảng cho một chiến lược chuyển đổi HR hiệu quả:

Leadership: Nền tảng từ người lãnh đạo

Một chiến lược chuyển đổi Nhân sự chỉ có thể thành công khi được lãnh đạo doanh nghiệp thấu hiểu và ủng hộ. Theo bà Thắm, nếu các nhà lãnh đạo không có tư duy đổi mới về HR, quá trình chuyển đổi sẽ khó có thể diễn ra. Do đó, việc trang bị cho lãnh đạo những kiến thức và tầm nhìn về HR hiện đại là điều kiện tiên quyết cho mọi chiến lược HR.

HR operating model – Mô hình vận hành HR hiện đại

Trong một mô hình HR truyền thống, bộ phận Nhân sự thường được tổ chức theo bốn chức năng chính:

• Tuyển dụng (Recruitment): Phụ trách thu hút và tuyển chọn nhân tài.
• Phát triển và đào tạo (Learning & Development): Cung cấp các chương trình đào tạo giúp nâng cao kỹ năng và phát triển sự nghiệp cho nhân viên.
• Chiến lược và chính sách nhân sự (Compensation & Performance): Đảm bảo hệ thống lương thưởng và quản lý hiệu suất được vận hành hiệu quả.
• Phát triển tài năng (Talent Development): Xây dựng chiến lược để phát triển nhân viên tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai.

Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, mô hình HR truyền thống dần nhường chỗ cho cách tiếp cận mới: HR Operating Model hiện đại. Mô hình này không còn phân chia theo chức năng mà được tổ chức linh hoạt hơn với ba thành phần chính: HRBP, Center of Expertise và HR Shared Service. Ở phần sau, bà Thắm sẽ đi sâu phân tích cách ba thành phần này được ứng dụng trong trường hợp cụ thể của Triumph, từ đó minh họa tính hiệu quả của mô hình HR hiện đại trong việc đáp ứng các yêu cầu kinh doanh chiến lược.

HR Business Partner – Định vị vai trò HR mới

Với mô hình HRBP, Nhân sự không còn là bộ phận hỗ trợ đơn thuần mà trở thành đối tác chiến lược của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi năng lực của HR cũng phải thay đổi và phát triển thêm nhiều kỹ năng như data analysis, business acumen, v,v.. Đây là sự chuyển đổi cần thiết để HR có thể hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh, vượt qua những nhiệm vụ truyền thống như tìm kiếm ứng viên và phỏng vấn.

Số hóa và tự động hóa (Digitalization and Automation)

Cuối cùng, số hóa và tự động hóa là xu hướng tất yếu. Với sự phát triển của các công cụ AI như ChatGPT, các quy trình trong HR có thể được chuẩn hóa và tự động hóa, giúp tiết kiệm nhân lực và chi phí. Việc ứng dụng công nghệ này không chỉ nâng cao hiệu quả mà còn tạo điều kiện để Nhân sự tập trung vào các hoạt động chiến lược hơn, từ đó tối ưu hóa hiệu suất của cả doanh nghiệp.

VNG: Từ mô hình nhân sự tập trung sang Talent Acquisition Business Partner

VNG, một trong những công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam, đã sớm áp dụng mô hình HR Business Partner từ năm 2011, chỉ vài năm sau khi HRBP xuất hiện tại Việt Nam vào giai đoạn 2008-2010. Sự chuyển đổi này nhằm thay đổi cách thức hoạt động của bộ phận Nhân sự, từ chức năng hỗ trợ sang vai trò đối tác chiến lược.

Trước khi chuyển đổi, bộ phận tuyển dụng của VNG hoạt động tập trung, xử lý toàn bộ yêu cầu tuyển dụng của công ty. Tuy nhiên, với mô hình Talent Acquisition Business Partner (TABP), mỗi chuyên viên Nhân sự được điều chuyển vào các bộ phận riêng biệt, chịu trách nhiệm tuyển dụng theo KPI của từng bộ phận. Điều này cho phép bộ phận Nhân sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban, nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đảm bảo phù hợp với yêu cầu đặc thù của từng bộ phận.

Tuy nhiên, ông Thanh cho biết quá trình chuyển đổi HR gặp phải tình trạng chồng chéo vai trò giữa HRBP và các chức năng khác trong HR (như tuyển dụng, đào tạo, v.v.). Nhân viên không rõ ai là người chịu trách nhiệm về những quyết định cụ thể, chẳng hạn như xác định mức lương cho nhân viên mới. Sự không rõ ràng này gây ra rối loạn và giảm hiệu suất làm việc.

Ngoài ra, khi mô hình HRBP được áp dụng, nhân viên thường có tâm lý lo ngại và bối rối vì không rõ mục tiêu chuyển đổi. Điều này đặc biệt nguy hiểm khi xảy ra ở nhà quản lý cấp trung – những người có nhiệm vụ truyền tải thông điệp đến đội ngũ nhân viên.

Lần khác, khi đóng vai trò là một chuyên gia tư vấn chuyển đổi HR, ông Trần Vũ Thanh gặp một trường hợp tương tự khi thực hiện đánh giá hiệu suất. Đội ngũ quản lý cấp trung lo ngại rằng đánh giá hiệu suất có thể ảnh hưởng tiêu cực đến phúc lợi của nhân viên. Để giảm bớt suy nghĩ tiêu cực, việc đào tạo quản lý cấp trung là cần thiết, giúp họ hiểu và thích nghi với thay đổi, đồng thời truyền đạt tinh thần tích cực đến nhân viên.

Việc tổ chức các buổi họp toàn công ty (townhall) tuy có thể giúp chia sẻ thông tin chung về việc chuyển đổi Nhân sự, nhưng thường không đủ thời gian để đi sâu vào từng vấn đề cá nhân của nhân viên. Vì vậy, VNG tập trung vào việc hỗ trợ và đào tạo quản lý cấp trung – những người sẽ giao tiếp trực tiếp với nhân viên. Đây là một trong những phương pháp hiệu quả nhất để tạo ra sự đồng thuận và sự ủng hộ từ phía người lao động.

Bên cạnh quản lý cấp trung, lực lượng nhân viên tài năng (talent), chiếm khoảng 20-30% nhân sự, cũng là đối tượng cần được chú trọng. Các hoạt động phỏng vấn giữ chân (stay interview) được ông Thanh thực hiện để hiểu và nắm bắt nhu cầu, mong muốn của nhóm nhân viên này. Việc duy trì lực lượng nhân tài giúp doanh nghiệp giữ vững năng lực cốt lõi và tránh tình trạng “chảy máu chất xám” khi những nhân viên chủ chốt rời đi.

Kinh nghiệm từ VNG cho thấy, khi thực hiện HR transformation, doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng các bước sau:

• Xây dựng chiến lược giao tiếp rõ ràng, đặc biệt với quản lý cấp trung.
• Đào tạo đội ngũ nhân sự về vai trò mới và cung cấp hướng dẫn chi tiết.
• Đặt trọng tâm vào quản lý và gắn bó nhóm nhân viên tài năng – những nhân tố then chốt trong công ty.

Mô hình HRBP tại Triumph phân chia chức năng dựa vào chiến lược và hoạt động

Triumph – một thương hiệu quốc tế trong ngành may mặc, đã triển khai mô hình HR Business Partner nhằm tối ưu hóa hiệu quả của bộ phận Nhân sự theo 4 yếu tố: con người (People), quy trình (Process), hoạt động hàng ngày (Day-to-day Operation) và chiến lược ( Strategic). Từ đó, Triumph chia cấu trúc HR thành ba nhóm chính với vai trò rõ ràng.

HRBP

HRBP đóng vai trò giao tiếp với cả nhân viên và các bộ phận trong công ty, không tham gia vào các công việc hàng ngày mà tập trung vào các nhiệm vụ chiến lược. Nhiệm vụ chính của HRBP bao gồm:

• Đồng hành cùng bộ phận kinh doanh, hiểu rõ nhu cầu và định hướng của họ.
• Tư vấn xây dựng kế hoạch nhân sự, dự báo ngân sách và nguồn lực.
• Phát triển văn hóa doanh nghiệp và cải thiện trải nghiệm người lao động.
• Đóng vai trò như một tư vấn viên cho các nhân viên trong bộ phận mình phụ trách.

Center of Expertise

Center of Expertise tập hợp những chuyên gia trong các mảng chuyên sâu của Nhân sự như phát triển kỹ năng, thu hút nhân tài, leadership, v.v. Nhiệm vụ của nhóm này bao gồm:

• Hiểu rõ chiến lược kinh doanh của công ty để xây dựng các quy trình/chương trình phù hợp.
• Tạo ra các quy trình hoặc chương trình chuyên biệt để HRBP và HR Shared Service triển khai, đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả.

HR Shared Service

HR Shared Service chịu trách nhiệm cho các hoạt động hàng ngày, tương tác trực tiếp với nhân viên nhưng không tham gia vào các chiến lược dài hạn. Các nhiệm vụ chính của HR Shared Service bao gồm:

• Thực hiện các quy trình như tuyển dụng, quản lý hợp đồng, hành chính, lương bổng và onboarding.
• Đảm bảo tính hiệu quả và nhất quán trong các hoạt động hàng ngày theo các quy trình do Center of Expertise thiết lập.

Công thức chuyển đổi Nhân sự thành công: Quyền và tiền

Ông Trần Vũ Thanh nhấn mạnh rằng hai yếu tố chính quyết định thành công của chuyển đổi nhân sự là quyền lực và ngân sách, hay còn gọi là “quyền” và “tiền.”

Quyền – Sự trao quyền và đồng hành từ lãnh đạo

Chuyển đổi nhân sự cần sự trao quyền từ lãnh đạo cấp cao để HR có thể thực hiện các thay đổi một cách hiệu quả. Nếu chỉ có bộ phận Nhân sự tự triển khai các cải tiến mà không có sự đồng hành từ cấp lãnh đạo, quá trình chuyển đổi khó đạt được kết quả. Ông Thanh minh họa điều này bằng hình ảnh “một bàn tay không bao giờ vỗ lên tiếng,” ám chỉ rằng nhân sự không thể tự mình đạt được những thay đổi lớn nếu thiếu sự ủng hộ và hỗ trợ từ phía trên.

Tiền – Phân bổ ngân sách theo mô hình HRBP

Trong nhiều doanh nghiệp, ngân sách thường được phân bổ chung cho toàn bộ bộ phận Nhân sự, mà không chia nhỏ theo từng mảng hoặc phòng ban cụ thể. Tuy nhiên, trong mô hình HRBP, ngân sách được phân bổ riêng cho từng bộ phận và quản lý bởi HRBP.

Ví dụ: Bộ phận marketing sẽ có ngân sách cho lương và các hoạt động marketing riêng, bộ phận kho vận sẽ quản lý ngân sách vận hành, bao gồm chi phí thuê mặt bằng, vận hành kho và lương cho nhân viên, v.v..

Việc chia nhỏ ngân sách này giúp từng HRBP có quyền chủ động hơn trong việc điều phối tài chính phù hợp với nhu cầu và đặc thù của từng bộ phận. Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa nguồn lực mà còn giúp Nhân sự dễ dàng quản lý và đo lường hiệu quả chi phí, từ đó hỗ trợ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh.

Kết

Quá trình chuyển đổi Nhân sự không chỉ là một xu hướng mà đã trở thành nhu cầu tất yếu đối với mọi doanh nghiệp muốn duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Từ việc áp dụng mô hình HRBP hiện đại, phân bổ quyền lực và ngân sách hợp lý, cho đến việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung, tất cả đều góp phần vào việc xây dựng một hệ thống Nhân sự hiệu quả, gắn kết và mang tính chiến lược cao.

Những thách thức của chuyển đổi Nhân sự đòi hỏi sự đồng lòng từ phía lãnh đạo đến toàn thể nhân viên, không ngừng đổi mới tư duy và linh hoạt thích ứng với các thay đổi trong tổ chức. Đây chính là nền tảng để HR không chỉ dừng lại ở vai trò hỗ trợ mà vươn mình trở thành đối tác chiến lược, góp phần quan trọng vào hành trình phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

MBA Talk là chuỗi hội thảo với sự tham dự của các chuyên gia ở nhiều lĩnh vực, các lãnh đạo, quản lý cấp cao từ các doanh nghiệp đa quốc gia, tập đoàn lớn trong và ngoài nước cùng các Giáo sư – Tiến sĩ từ các trường đại học lớn tại Việt Nam & Nước ngoài. Các khách mời sẽ cùng thảo luận, chia sẻ nhiều vấn đề, tình huống thực tiễn trong kinh doanh nhằm cung cấp kiến thức theo hướng chuyên sâu, đúng triết lý đào tạo PSO (Problem Solving in Organization).